感受聯想裁員
資訊 > 熱門 > 正文 903 2012-03-07 15:55:42

2004年3月11日上午9時，周密照常和新婚不久的丈夫說說笑笑地來到位于北京上地的聯想集團總部上班。劃完ＩＣ卡，她突然發現整棟大樓里氣氛有點不對，部門同事們一個個被電話叫到樓下的會議室，20分鐘后，在經理們...

 2004年3月11日上午9時，周密照常和新婚不久的丈夫說說笑笑地來到位于北京上地的聯想集團總部上班。
劃完ＩＣ卡，她突然發現整棟大樓里氣氛有點不對，部門同事們一個個被電話叫到樓下的會議室，20分鐘后，在經理們的陪同下一臉嚴肅地回來，1個小時后，大家開始三三兩兩地離去。更糟糕的是，沒過幾分鐘，周密也接到了電話；還有更糟糕的，沒過多久，丈夫那邊也有壞消息傳來……
“這下咱們可以一起回家了。”丈夫苦笑著說。
在ＦＭ365網站項目收縮之后，聯想集團開始了近年最大規模的一次裁員動作，重點對象是高性能服務器、市場部、公關部、行政部等Ｃ類部門；作為Ｂ類部門之一的手機業務和聯想移動通訊研究院并未遭遇大規模裁減；ＰＣ作為核心業務受到的影響最小。
聯想在書面文件中明確表示，此次裁員是公司戰略調整的行動之一，與員工的表現及業績無關；同時，集團安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業支持等服務，裁員的數量約占集團員工整體比例的5％。
更早的2月18日，柳傳志、楊元慶共同出現在聯想集團在香港舉行的去年3季度財報發布會上，共同宣布聯想集團的新戰略規劃。聯想坦陳未實現三年前制定的戰略目標，將重新確定ＰＣ為核心業務。
“在不恰當的時間，做了正確的事”。據稱這是柳傳志、楊元慶反思公司戰略管理能力出現失誤時所得出的結論。
一切在預料之中
聯想此番裁減人員的流程非常專業和順暢。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9到10日人力資源審核并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。
雖然僅僅是5％的比例，但就這家員工總數超過11000余人的中國大型技術企業在中關村乃至國內ＩＴ業的影響，裁減600人足以造成重大影響。
“那天早上（3月12日），主管來找我，叫去樓下開會。當時我還納悶，到了樓下會議室，看到公司人力資源部的兩位領導，我就什么都明白了。”王志（化名）說，“關于離職的一切手續，他們都給我辦好了，我只需要簽字，隨后就上樓整理東西，整個過程只有6－7分鐘。”
王志是聯想上海地區的一名員工，記者見到他的時候，他正忙于在網上尋找工作，這個去年畢業的研究生在聯想工作了4個月。
實際上裁員并非沒有先兆，在11日、12日與員工面談的前幾天，聯想集團網頁上刊發了這樣一些文章：《大象為什么能夠跳舞》、《恐龍蛻變成狼》等，向員工講述“樹挪死、人挪活”的淺顯道理。“那個時候，很多人都做好了走的準備，因為你不能改變，只有接受。”3月24日，一位仍留在聯想的中層干部說。
在宣布裁員的當天，秩序井井有條。經理們首先肯定員工過去的成績，然后解釋戰略性裁員的意義，告知可能支付的補償金數額，然后遞上所有已辦好的材料，讓離職員工在解除勞動關系的合同上簽字。平均每個人20分鐘。
更為有效率的是，在員工進入面談室的同時，公司已經幫他們辦好了近乎所有的離職手續；等他們從會議室出來的時候，郵箱、人力地圖、ＩＣ卡已全部注銷。這意味著，從面談室出來的那一刻，他們就不再是聯想的員工。
“春節后，公司做出了重大變革的考慮，裁員是在那個時候定下來的。”3月25日，聯想集團企業推廣部總經理李嵐對記者說。
公司的戰略重構
聯想集團對這次裁員的評價是“力推變革、減員增效”。公司稱，集團正在積極推進和實施內部變革計劃，相信通過變革將有助于提升集團的綜合競爭力。
這份書面文件說，“在大力推進變革的過程中，涉及整體組織結構的調整，并會導致一些部門的合并和崗位重疊，精兵簡政將有助于減少資源重復投入及提升集團運營效率。因此，聯想將于近期開始戰略性結構裁員。”
被保留的部分根據聯想新的業務規劃重新確立為核心業務、重點業務、其他業務三個層級，主次級別標示為Ａ、Ｂ、Ｃ。
ＰＣ作為Ａ類業務自然受到保護；手機業務被列為Ｂ類，因此聯想移動通訊研究院并未受到大規模的裁員；而被歸入Ｃ類業務的ＩＴ服務群組和高性能服務器則成為裁員幅度最大的部門。
配合業務調整，裁員的另一個形式是對人力在地域上進行重新分配。比如，上海本地消費者傾向于選擇國際品牌的消費習慣使聯想在上海陷入了洋品牌的包圍中。聯想因此施力于華東其他省份的市場，措施之一就是把上海的人力派往周邊各省市。
聯想（上海）有限公司市場部是改革力度較大的部門。原來的市場部已重新整合，改稱“業務支持部”，員工部分轉崗到其他業務部門。
較之裁員，轉崗成了更多人的選擇。把全國的銷售大區從原先的七個增加到十八個，“充實更多的力量到一線去”正是“轉崗”的基本思路。
轉崗是一種更為柔和的裁減方式，但在整個集團大規模裁員的壓力之下，很多部門不得不完成一定的裁減指標，接收新員工的幾率微乎其微。
市場部、公關部、行政部是受到影響最多的業務部門，但一些硬性指標使Ｂ類業務部門也考慮裁減一些員工，上海的聯想移動通訊研究院因此辭退了三個人。
柳傳志、楊元慶如何面對
3月26日，柳傳志、楊元慶出現在北京奧組委的一個會議上。聯想集團宣布以6500萬美元成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，在奧運歷史上中國企業首次獲此資格，也是北京2008年奧運會所屬的第六期ＴＯＰ合作伙伴中至今僅有的一家中國企業。
主動推動公司的深層次戰略變革比迎接下一個失敗要積極得多，雖然裁員讓很多人關注聯想，但柳傳志、楊元慶們顯然已做好準備。
6500萬美元贊助奧運證明聯想集團依然具備強烈的進取心，更何況，除了聲譽，聯想可以贏取2008年北京奧運在信息技術方面的大量合同。
但柳傳志與楊元慶的關系再度被分析家關注。如果說作為董事局主席的柳在三年前選擇了楊執掌這個龐大的企業，因此后者被認為是柳的接班人的話，那么三年之后的今天，楊是否交出了一份令人滿意的答卷呢？
這些不可預測的疑問將留給未來。楊元慶仍然是這個第一ＰＣ制造商的當家人。楊元慶深刻地影響了這家公司，品推部一位姓尹的員工自豪地給記者講了一個例子：“當年楊元慶剛就任的時候，讓大家叫他元慶，結果沒人敢這樣。楊元慶就起了一個大早，站在聯想大樓的入口處，逢人就讓叫‘元慶’，不叫就不讓進，結果沒多久大家就習慣了叫楊總‘元慶’。”
楊元慶曾經表示，自己“時時刻刻都有危機感”，而且他也意識到必須“把自己的這種危機感傳遞給每個員工”。
柳傳志時代的聯想從一個默默無聞的公司變成中國最大的電腦制造和分銷商，但這個單一的業務很難保障聯想持續增長。ＩＢＭ和索尼早已放棄了單一制造的角色，ＰＣ領域最強勁的國際供應商是戴爾——這家公司從直銷起家。
在過去三年，聯想集團試圖從一家純粹的ＰＣ制造商變成業務多元的技術類企業，楊元慶帶領聯想先后進入了ＩＴ技術服務、信息家電、通訊設備等眾多領域，2003年以后，聯想開始進入服務器時代、掌上時代、手機時代和關聯應用時代，聯想科技巡展推出的萬億次服務器讓業界驚奇。
即使今天要縮減這些業務，也不能貿然判定這種嘗試是一種失敗。新業務今天固然未能給聯想集團帶來超過ＰＣ的銷售額和利潤，但誰又能輕率地在培育期過分苛求贏利？
“在不恰當的時間，做了正確的事”。據稱這是柳傳志的一個評價，依據在于整個聯想體系的長期戰略。這個龐大體系還包括神州數碼、聯想控股及旗下的地產、金融、文化、投資、輕工等門類的子公司。
“聯想控股需要聯想集團提供充足的現金流和利潤來支持自身擴張，而不是集團熱衷于自己的多元化。”一位分析家說。
融科智地是聯想家族中一個后來居上的公司，這家寫字樓開發商拿出30億元進入住宅開發領域，在天津、重慶、武漢等地開始籌劃大型社區。而聯想控股去年即與中行簽訂了億元金融資產的買賣，今年3月，更有媒體報道說，聯想準備與高盛合資收購海南證券，組建一家注冊資本在3億美金的合資投行。雖然高盛在香港暫時否認了這個消息，但聯想控股在金融領域的擴張已初現端倪。
“不要試圖拿聯想的戰略轉變與ＩＢＭ、索尼相比，這不是簡單的技術方向的轉型。”中關村一位觀察人士認為，“與方正集團在傳統產業、金融領域的擴張一樣，大聯想正在走出技術領域。”
離開不是員工的錯
“兩個人同時丟了工作，剛買了分期付款的房子，這下子麻煩可要來了。”周密內心焦急，艱難地與丈夫走出了上地那家著名公司的大門。
“市場競爭這么嚴峻，裁員不可避免。”聯想人力資源部高級秘書王莉莉對記者說，“這次是公司結構調整下的崗位調整，離開不是員工的錯。”
但失敗感困擾著一些離職者。一位中層經理說：“人都有一種歸屬感，我們常常會對別人說我是北大的，或者我是聯想的，但沒有人會說我是自己的。而實際上這種歸屬感往往會使自己迷失，你其實不是聯想的，聯想也不是你的，你只屬于你自己！我們其實都沒有親人之外的另一個家！”
“這一次，我們壓縮了不必要的中間管理層次，可以提升資金的運作效率，減少人力資源成本，決策容易，效率更快。”聯想集團企業推廣部總經理李嵐說。
每個離開的員工都得到了豐厚的補償，具體計算被表述為一個簡單的公式——Ｎ＋1（在聯想工作了1年，補兩個月的薪水，工作了3年，給4個月的薪水，以此類推）。
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