楊元慶稱Horizon是“全球第一臺Table PC”，將是計算技術經歷PC、平板電腦、手機、電視之后的第四次遷移，Table PC將成為第五屏，未來擁有巨大的商業機會，而聯想要成為領先者。

而就在楊元慶信誓旦旦要領先“計算技術第四次遷移”的同時，聯想發生了兩件事：第一件事是剛剛過去的2012年第四季度，聯想超過惠普成為全球第一；第二件事是1月5日晚聯想宣布架構重組，劃分為Lenovo和Think兩大業務集團，分別由高級副總裁劉軍與高級副總裁Peter Hortensius負責。

聯想市場份額

三者歸一，聯想要強化贏利能力。成為全球PC規模第一之后，聯想致力于全球利潤第一，而要實現利潤第一，聯想迫切需要創新。

架構調整邏輯

除了規模擴張、管理跨度加大之外，業務逐步多元化也是聯想重組的原因。

CES期間，楊元慶在接受本報記者采訪時解釋，調整的原因之一是出于效率考慮。楊元慶說，剛收購IBM時，聯想集團的營收不到150億美元，而2012年，聯想集團營收超過了300億美元，管理跨度比以往任何時候都大，聯想當前基于功能塊的組織結構已經成為了一個障礙，人員跨部門跨領域的合作導致協調困難，決策緩慢。

重組前，聯想的架構可謂“一套班子、一套人馬”，而新架構可謂“兩套班子、兩套人馬”，各司其職，減少跨部門跨領域的合作。

劉軍領導的Lenovo業務集團負責推進主流消費和商用臺式電腦、筆記本電腦和平板電腦業務，劉軍原來領域的包括聯想智能手機和智能電視業務的MIDH（移動互聯網及數字家庭集團）也被劃歸Lenovo業務集團。

原IBM老將、聯想全球產品部門總裁彼得·霍騰休斯（Peter Hortensius）負責的Think業務集團，推進高端商用和消費業務；聯想新追加投入的企業級業務和工作站團隊也將劃入這一業務集團，包括與EMC的合資公司。

楊元慶總結說，Lenovo業務方向是主流業務，Think業務是高端業務。

在兩大業務集團之外，另有四個大區，分別為中國區、北美區、亞太-拉美區、歐洲-中東-非洲，負責人分別為陳旭東、Milko Van Duijl、蘭奇、David Schmoock.上述四人包括Peter Hortensius、劉軍均直接向董事長兼CEO楊元慶匯報。向楊元慶直接匯報的，還包括CFO黃偉明，聯想集團高級副總裁、人力資源主管喬健，聯想集團CTO賀志強。

包括楊元慶在內，上述十人組成了聯想集團新的領導班子。

除了規模擴張、管理跨度加大之外，業務逐步多元化也是聯想重組的原因。聯想收購IBM之際，聯想“專注于PC”，海外業務僅為原Thinkpad業務涉及的商用業務，八年之后，新增業務包括海外消費PC、全球范圍的服務器業務和存儲業務，目前主要限于中國、包括智能手機與智能電視的MIDH業務。

楊元慶說：隨著這些業務的拓展，聯想的組織架構不能滿足。

通過組織架構調整，聯想集團希望至少達到兩個目的，一是各獨立運行的業務單元迅速壯大，二是除了在主流市場做大規模，保證全球第一的優勢外，進入高利潤的高端領域，與蘋果競爭。

五次重組的演變過程

隨著規模的擴大，跨部門跨領域的合作日益增多，“一套班子”又出現問題。

2004年12月，聯想收購IBM PC之后，實行雙品牌，即Lenovo+IBM，兩塊牌子兩套班子，品牌、供應鏈、研發等后端部門，渠道、銷售、售后等前端部門均完全獨立，互不干涉，盡力協同。這樣做至少有兩個目的：一是保持團隊穩定，員工不流失；二是保證客戶穩定，訂單不流失�；�于這樣的思路，董事長楊元慶負責Lenovo，原IBM之PC業務負責人、CEO兼總裁沃德負責IBM.

柳傳志當時接受本報記者專訪時表示，目的是保持原IBM團隊穩定，在新聯想的戰車上和衷共濟，在并購整合期不給競爭對手任何機會。

2005年12月，收購一年后的聯想集團向全球宣布，總裁兼CEO沃德辭職，由阿梅里奧接任總裁兼首席執行官，目的是整合供應鏈、渠道、銷售等資源。接下來是整合品牌資源，2006年，聯想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，開始實施“去IBM化”。

按照這次調整的規劃，阿梅里奧負責渠道、營銷，劉軍負責供應鏈，賀志強負責研發，最終形成由董事長楊元慶領銜的“一套班子、一套人馬”。這一體系隨著劉軍于2006年中離職、戴爾系逐步強勢，以及阿梅里奧與楊元慶的戰略分歧而矛盾重重，最終未能形成預定結果。

在品牌方面，借助中國奧運會的機會，聯想加大了Lenovo的投入，去IBM化加速。2008年，因金融危機帶來的業績虧損，促成了聯想管理層矛盾的爆發，阿梅里奧離職。2009年，柳傳志復出任聯想集團董事長，楊元慶任CEO，聯想同時成立由八名聯想高管組成的“聯想執行委員會”（LEC）。

柳傳志復出后，聯想集團制定了雙拳戰略，新興市場是左拳，主進攻；成熟市場是右拳，主防守。同時打造雙業務模式，即關系型業務與交易型業務，將市場分為成熟市場與新興市場。此前，聯想業務按地理位置劃分為美洲、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯三大區。

在產品架構方面，則分為Think產品與idea業務，在品牌方面，仍然重點打造Lenovo品牌。

2011年11月，柳傳志不再擔任聯想集團董事長，楊元慶接任董事長并兼任CEO，聯想開始第四次組織調整，方向仍然是“一套班子，一套人馬”。2012年1月初，聯想將全球業務劃分為四個大區，分別為中國、北美、EMEA、亞太和拉美。

隨著規模的擴大，跨部門跨領域的合作日益增多，“一套班子”又出現問題。

而Lenovo+Think、在楊元慶一人領導之下的“兩塊牌子，兩套班子”便是聯想此次提出的解決方案。

兩大目標

楊元慶稱，聯想今后要做一些“不計成本，不管價格”的高利潤產品。

2012年四季度，聯想最終成為了全球PC市場份額的老大，但利潤率與競爭對手明顯存在較大差距。

聯想面臨兩個任務：一是在保證PC市場份額的同時，伴隨計算技術的遷移進入新的產品領域，并且在這些領域獲得領先地位；二是進入高利潤產品領域，提高聯想利潤率。

關于利潤率，楊元慶定的目標是“在未來兩三年里至少提升一個百分點的凈利率或稅前利潤率。”

聯想成立MIDH正是為了隨著計算技術遷移的步伐，在智能手機領域與智能電視領域占據領先地位。Horizon這款“全球首發的Table PC”之所以激起楊元慶的興奮，因為他很重視聯想在這一領域的“首創”。

MIDH獨立的實驗是成功的。根據聯想提供的數據，在劉軍的統帥下，不到兩年，聯想智能手機業務便實現了從弱到強的飛躍：市場份額由2011年三季度的1.7%躍升至2012年三季度的14.8%，成為中國市場第二大智能手機銷售商，超過蘋果6.9%的市場份額，僅次于三星的16.7%.

楊元慶說：聯想現在的業務非常多，每個業務的特性不同，即使是同類產品，消費型客戶需要快速交付，不斷挖掘賣點，不斷刺激消費者，這與商業客戶完全不同，同一條供應鏈、同一研發體系、同一渠道體系要同時適應兩套體系，就會形成“人格分裂”。

MIDH的成功，恰恰緣于“單一人格的專注”，如果將MIDH放在PC系統之內，就沒有這樣的成功。

除了方便在新的計算終端布局之外，聯想另一目標是提高利潤率。在主流產品市場，價格是用戶考慮的最重要因素，為了適應主流市場的價格，就不得不降低配件要求、壓縮開發周期，楊元慶說這樣的產品“利潤率不高”。

楊元慶稱，聯想今后要做一些“不計成本，不管價格”的高利潤產品。楊元慶過去困惑于一個現實：公司很多產品在概念階段都很棒，但做出來之后卻大打折扣，原因是被價格制約了。獨立之后的Think，目標便是這樣的高端產品。