激勵的五種利器；鏈接內容；激勵的三種層次

　　許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什么？“把人力變為資本，讓企業愿景得以實現。”是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把“一個腦袋＋99雙手”變為“一百個腦袋＋一百雙手”。但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，并激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，“激勵”在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

　　德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最后到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工“愛”上企業，因為“愛”是一切的動力之源。

　　人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

　　激勵的五種利器

　　利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

　　有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻并未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那里。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以“多勞多得”為依據建立薪酬機制，而是要以“高績效、高獎勵”為標桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結果”為導向。

　　員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛鉤的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來并激發他們的潛力。但對于某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

　　利器二：成長空間

　　在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

　　某雜志曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，“我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不愿意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。”

　　是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力并獲得成就感。

　　所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。