2013年11月27日開始，聯想控股董事長柳傳志率領中關村企業家俱樂部的部分企業家前往智利進行商務考察。本文是《中國企業家》記者冀勇慶前方發來的第三篇現場觀察（第一篇：《智利人也關注三中全會》、第二篇：《柳傳志下鄉》）。

當地時間12月2日中午，在考察了聯想控股旗下佳沃集團投資的Agricola EI Retorno提子農場之后，柳傳志和Subsole公司董事長米蓋爾帶著佳沃集團的高管們來到附近的一家酒店吃午餐。老冀也跟著蹭了一頓飯，聽到了他們說的一些事情，最大的感受就是聯想做事情的關鍵其實只有一個，就是搞定人。

在提子農場里與高管們交流的時候，柳傳志就表示，要讓包括每位農場總經理在內的高管們持股。實際上，在佳沃集團的股份中，已經給高管們預留了10%左右的股份。

“對各位來說，聯想最歡迎你們這樣的人，給你們舞臺。做好了以后，物質激勵中有一塊是屬于你們和你們的團隊，從精神激勵上來講這個事情也是你們做成的，然后聯想控股會從品牌上、資金上、管理上給你們更多的支持。”柳傳志說道，“當然這也是個雙向選擇的過程，如果在賽馬的過程中你們跑得不夠快，你們也不一定就一直在這個舞臺上面。”柳總可謂胡蘿卜加大棒，恩威并施。

在前面一集《聯想控股柳傳志智利行之二》中老冀也談到，為了做好現代農業，柳傳志不惜將聯想集團中僅次于楊元慶的2號人物陳紹鵬調到佳沃，并不惜給管理團隊更大的激勵措施。陳紹鵬到了佳沃之后，也確定了國際化、品牌為先、全產業鏈等具體的發展戰略。到了這個階段，聯想管理三要素中的“搭班子、定戰略、帶隊伍”中已經走了兩步，下一步的關鍵就是如何能夠打造一支能夠戰斗的中西合璧的隊伍。

很多中國公司最后都是敗在了這個階段。老冀曾經聽過當年明基收購了西門子手機業務的故事，當時明基的臺灣管理團隊進入西門子手機之后，遇到了明顯的敵視，根本無法做任何的改變和決定，最后只能鎩羽而歸。聯想集團其實也吃了不小的苦頭，陳紹鵬回憶剛剛并購IBM PC的時候，由于語言和全球化視野等方面的原因，聯想的中國高管同樣很難與海外高管進行有效溝通，并曾經造成了巨額虧損。

如今，聯想當然不會再讓過去的教訓重現。從老冀這幾天的觀察，陳紹鵬已經和米蓋爾以及5家農場的主要管理人員建立了非常良好的工作和私人關系，大家見面的時候不時勾肩搭背，交談起來非常直接而且自然。老冀還聽到了一個有意思的故事，當時佳沃投資進入某個農場的時候，一位智利本地的小股東由于對中國人的不信任，堅持要佳沃先付錢才能去做股權過戶，要不然米蓋爾得給個付款保證。當時米蓋爾二話沒說，就在餐巾紙上寫了個保證書交給了這位股東。

這次柳傳志來智利見佳沃集團的外籍高管，其實也是給陳紹鵬背書，讓外籍高管對陳紹鵬更加信服，這個跟當年柳傳志在聯想集團復出并力挺楊元慶其實是一個道理。

如今，這些高管都已經入了聯想的模子。據了解，這些農場的總經理基本上都去北京參加過聯想的“入模子”培訓。午餐期間，老冀旁邊正好坐著佳沃的智利銷售負責人胡安·卡洛斯，于是趕緊問他對“入模子”培訓的感受�？�洛斯當時他們是7名外籍員工組成了一個小組，由于語言的問題，他們只是參與了部分項目，其他時間是在觀察其他團隊的PK過程。“我發現培訓的最后環節，柳總能夠跟我們交流，大家都表現出了很高的熱情。如果我們參與PK的話，我們肯定會贏！”

這也是聯想文化的可怕之處，它強調給勝任的人盡可能大的舞臺，盡可能多的激勵。但是，在聯想工作也并不輕松，因為任何一位聯想人都必須貫徹“說到做到”的承諾。每一位聯想人都要規劃自己部門的5年目標和計劃，然后把這個計劃落實到第二年的工作當中。每個季度、每個月甚至每件事情在做完之后都需要經過嚴格的復盤，分析到底哪里做對了，哪些又做錯了，到底應該如何改進。“陳紹鵬已經說過，佳沃要有20-40億人民幣的營業額，這個將來怎么實現，需要紹鵬認真考慮，并落實到每一個步驟。”柳傳志說道。

聯想的工作確實做得細。無論是在提子農場還是在加工車間，柳傳志都問到了普通員工的工作時間、薪資水平、社會醫療保險等基本情況。當參觀到工廠的食堂，聽說高管和工人們都在這里就餐，工人們都有免費午餐的時候，他滿意地點了點頭。

（原標題：聯想控股柳傳志智利行之三：搞定外籍員工）