2013年的最后一天，對于很多中興通訊人來說，除了迎接新年的興奮之外，還多了一份復雜的心情。

當日下午，中興內部最高決策機構經委會宣布了戰略、組織和人事調整方案：成立終端事業部獨立運營，將政企網提升為公司二級經營單位；執行副總裁曾學忠全面負責未來公司終端業務的運營，執行副總裁趙先明任公司CTO（首席技術官），高級副總裁龐勝清全面負責政企網業務的運營，執行副總裁何士友繼續擔任公司執行董事。

來自中興的信息顯示，此次調整由董事長侯為貴親自部署，董事會和經委會所有管理層共同決定，主旨是幫助公司戰略轉型，為此進行組織變革、人力變革。

就人事層面來說，曾學忠和趙先明此次均升任執行副總裁，原手機掌門人何士友卸任。從組織架構來看，中興也與華為類似，建立起運營商、終端和政企網三大業務架構。

公司CEO史立榮說：“這里只能是快魚吃掉慢魚，這里只能是高效率的消滅低效率的，這里只能是高壁壘的戰勝低壁壘的。為此，我們必須適時、果斷地進行戰略變革、組織變革、文化變革。公司的管理層、機制和文化要變得更加年輕，公司需要重新喚起創業激情，把自己的未來抓在自己的手中。”

何士友突然卸任

“前幾天開會的時候，何總還表達了跟大家共同進退的決心，但到周日（2013年12月29日）晚上的時候，很多人都知道何總要走了。”一位中興手機內部人士對《第一財經日報》透露，2013年12月29日，侯為貴、史立榮與何士友進行了一個會談，會談結束之后當場宣布了任免決定。

在此之前，有關何士友可能被調整的傳言，在中興內部一直都有，最近一年來尤盛，但對于調整原因，在記者采訪的對象中，幾乎無人知情。

何士友生于1967年，今年47歲，1993年加入中興，從1999年開始擔任中興高級副總裁，分管手機業務，可以說，中興手機業務的江山是何士友打下的。從2001年開始，何士友擔任中興通訊執行董事，一度也被認為是董事長侯為貴的接班人選之一，在中興內部的威望和排名，與前任總裁殷一民和現任總裁史立榮不相上下。

按照中興的官方說法，這是公司力主年輕化的一個舉措。“公司的管理層、機制和文化要變得更加年輕。”史立榮說。新上任的手機掌門人曾學忠確實符合這個標準，生于70后，32歲就已經成為公司高級副總裁。

但是員工層面對于這次“換帥”仍然有不少猜測和分析。一種猜測是，侯為貴一直在籌劃接班的問題，最近Niubia的成功讓其看到了新人的成長，并堅定了換帥的決心。按照中興的數據，Niubia的預訂量達到了300萬部，這對于一個新品牌來說，已經算相當成功。另一位中興內部人士則認為，Niubia的成功讓公司管理層看到原有的發展思路已經不適合手機業務，必須有創新的辦法，換帥跟接班問題無關。

不可回避的是，中興手機業務2013年表現不佳成為換帥的“契機”。“有傳言說，何總跟公司簽了軍令狀，如果手機業務2014年不盈利就走人。”上述員工表示，但這個說法未獲得進一步證實。

記者從多個渠道獲悉，到去年第三個季度為止，中興手機業務確實表現不理想。走社會渠道的幾款產品Grand Memo和Grand S銷量都非常“慘淡”，根據市場研究公司Canalys的數據，2013年第三季度，中興手機在國內的市場份額由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。

在兩周前的一次采訪中，何士友也談及中興去年下半年在庫存方面的巨大壓力，他提到，中國移動大躍進的發展給產業鏈造成了巨大傷害，中興正在進行“痛苦”轉型，比如放棄一些低端市場，著重發展精品機、千元機以及高端旗艦產品等。

上述中興人士透露，2012年中興整體虧損28.4億元，但手機業務卻貢獻了10多億元的利潤，今年隨著4G設備招標的啟動，中興有望整體扭虧，但手機業務卻出現了9億多元的虧損。業績最終成為換帥的導火線。

組織架構大手術

早在去年中興手機15周年的時候，何士友接受采訪時就提出，希望手機業務能進一步獨立，但在當時，他的表態被外界解讀為這種方向與公司管理層意見相左。

從當天的調整來看，成立終端事業部，并獨立運營是大勢所趨。據中興手機內部人士介紹，手機的研發一直是獨立的，營銷和供應鏈則與公司平臺共用，此次獨立運營，意味著從研發到營銷再到供應鏈，中興手機業務都將完全獨立核算。

為什么由曾學忠來負責？中興內部人士表示，曾學忠之前負責中國區，是中國區總裁，早在3G招標完成時就有提拔潛力，如今，中興在4G招標上戰果輝煌，曾學忠已經成為中興年輕一代管理層中難得有“戰功”的干將。

根據史立榮在新年賀詞中提供的數據：在中國移動、中國電信的4G設備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據第一；在中國電信4G核心網集采中，中興以絕對優勢拿下了超過一半的市場份額，并且進入多個一類發達省份。“這些關鍵項目的巨大成功確立了我們在國內4G領域的優勢地位，將對我們的未來市場產生全面而深遠的影響。”史立榮說。

將政企網提升為二級單位也是中興面臨電信業發展瓶頸的壓力下，進一步求變的舉措之一。求變的背景正如侯為貴所說：無論是傳統的電信業還是新型的互聯網，都在發生著翻天覆地的變化。曾經如日中天的企業或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；而另外一些企業由于創新迅速或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統企業與商業模式快速顛覆，同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產品所替代。

不過值得注意的是，中興目前調整完的架構跟華為三個BG（Business Group）的劃分非常類似，而這種模式，華為已經實踐了三年，到2013年為止，華為消費者BG實現收入超過90億美元，增長18%；企業業務BG收入超過25億美元，增長33%；整個公司收入達到385億美元，增長10%，據稱利潤情況也非常好。

“如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。”侯為貴說，基于中興2014年集約化的經營戰略，2104年將在政企網、終端市場迎來重大機遇，因此強化終端產品、政企網縱向運作和貫通，給予更多的資源投入，確保能把握機遇。

（原標題：中興進行戰略架構高管三大調整：力求年輕化）