在一家大型的地產客戶企業的項目咨詢服務中，涉及到人力資源職業生涯發展模塊時，客戶的人力資源專員跑來私下問我：“老師，我的H路線（晉升通道）是什么樣的呢？”
的確，近年HR工作者進步很快，從簡單的人事管理迅速提升，懂得勞動法規，設計得等級薪酬，考核得績效指標，優化得晉升通道……而且又在新興的戰略人力資源管理中位集團公司提出三至五年的人才發展規劃……這一切光彩的背后，自身卻迷茫了，莫非人力資源的晉升通道只有從專員到CHO這一條“獨木橋”？
眾達樸信亞太人力資源研究中心（墨爾本）最新一項調研標明，更多的業務管理者正在承擔人力資源管理職責，80%以上的調研對象認同業務部門的負責人承擔了很多人力資源工作。更深入的調研顯示，業務部門負責人承擔人力資源最多的模塊是培養人才，其次是績效的評估。
非人力資源管理者的介入，也讓人力資源管理者發展空間處于一個尷尬的地位。同時，對現在的HR提出一個更強有力，更剛需的要求：主動學習、熟悉、深入業務部門，獲取更多的數據和行為表現，提煉人力資源管理的信息，匯總成體系，才能更充分體現自身人力專業度。而這一刻，正在HR的晉升空間，已經從運營層面躍升到了戰略設計層面。
讀圖表可知，HR晉升過程，是一個對人力資源工作深入而淺出的過程。將繁雜的業務工作中，深入采集獲取人力碎片，組成模塊體系，再用簡明的溝通方式，郵件、面談、圖表告知員工、影響員工、激勵員工。HR的終極目的也淺出了一句話——戰略伙伴。簡單的語言背后，又是HR們最深入的工作。HR們的對待工作對象，無論是內部客戶，還是外部客戶，都要運用綜合能力，上承接戰略，下引導績效，使公司統一人力資源管理行為，為業績和人員自身發展形成一個二者皆成長的機制。
HR轉型做業務，屢見不鮮；而業務人員做HR，卻稀少可憐。能否在這兩者間找到一個平衡點呢？
HRBP（HR BUSINESS PARTNER）即人力資源業務合作伙伴。HR
BP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者， HR
BP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，
是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁，HRBP們既熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發現的問題交付給人力資源部門來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。
根據HRBP這一角色相適應的定位，眾達樸信總結了對HRBP的能力，具體要求如下：
圖表3 HRBP勝任的核心能力
可見，由HR轉型到HRBP也是有一定的挑戰的。
項目制的運營也會成為HRBP的“日常便飯”，在獨有的業務流程中滲透人力資源管理，必定會出現矩陣式的組織架構，在業務部門經理或負責人和人力資源部門之間的雙重管理下，項目制的運營就趨于一個必然結果。根據項目制的運營，眾達樸信提煉出HRBP的主要職責，供HR轉型時參考。
圖表4 HRBP項目制運營操作職責
眾達樸信認為HR如果轉型HRBP關鍵環節在于，對業務及運營的了解的缺失是傳統人力資源工作者的一塊短板。在向HRBP的轉型過程中，人力資源工作者應該敏感地抓住各種機會，積極地增強對業務的熟知。業務的熟知度和自身專業度決定轉型的是否成功的主要條件。
人力資源咨詢顧問——一個快速發展的渠道
咨詢行業也是一個快速發展的行業，由于短時間內接觸企業多，學習范圍廣而招到很多大學生的青睞。對于初級人力資源工作者也是一大主要轉型趨勢。而近些年，高管跳槽逐漸頻繁，高級人力資源工作者的跳槽，進入咨詢公司做合伙人也是無獨有偶。擁有多年人力資源管理經驗的合伙人也成為更多客戶的信任，導致甲方與乙方的頻繁交換，也成為人力資源行業的一大特點。咨詢行業的人力資源顧問對良好的知識結構和快速的學習能力要求更是剛性。從此轉型的HR不僅要深度，還需要一個廣度。對整體行業的把握和預判都是與客戶企業交流的重點，而這一切又是從知識結構完善程度和學習能力快速與否所決定的。
人力資源顧問的轉型，還會涉及到銷售的能力和技巧。咨詢行業的銷售不是傳統意義上的銷售，是知識的積累與傳播。而咨詢公司的產品多數是無形的，服務基礎多半以專業知識、解決思路和信息廣度為主。從與人溝通到無形產品的專業性銷售，這的確對HR的轉型提出一個嚴峻的挑戰。
圖表5 某咨詢公司人力資源咨詢顧問招聘需求
咨詢公司在招聘咨詢顧問的時候，通常更看重過往的經驗和具備的能力。對于崗位職責的界定一般會較為模糊。也是因為咨詢顧問會面對較廣泛的行業與企業，個性化的解決問題也成為很多咨詢公司秉承的理念。冰山模型下面的學習能力適應能力就會浮出水面，成為優秀咨詢顧問的潛質。
業務銷售部門的資源大多源于客戶，而人力資源工作者的資源則較為廣泛，不僅有業務人員的基本信息，還有同仁，更具備招聘和簡歷下載的先決條件。每個HR都是一個小型的具備一定行業深度的“招聘網站”。現在的企業很多還建立起了離職管理體系，與離職人員保持一定的聯系，是對潛在資源、未來機遇的管理。HR們多數又成為這項工作的執行者。
很多招聘經理搖身一變，就成為了行業的高級
獵頭，真正地體會到了人力成為資源的這一時刻。隨著自己人脈資源的擴充，和“獵物”的自身發展成長，高級獵頭也逐漸成為資深獵頭和高端獵頭。這時候的收益是比較豐厚的。
中國的獵頭行業也是呈現了爆炸式的發展，一方面是企業用人的確出現了結構性缺失；另一方面互聯網的社區功能越來越強大，讓人際交往成為了一種簡單的“關注”“回復”。所以獵頭行業同時呈現了結構性失衡，很多企業抱怨：有的時候不是“獵頭”，是在“獵腰”“獵腳”。所謂核心人才是在企業或者行業中，稀缺的，不可替代或者替代較難的人才，HR們應該具備識別核心人才的慧眼，才能將其視為高端“獵物”。眾達樸信業務拓展過程中，也曾與過多的核心崗位的核心人才有過接觸和交流，積累了大量的人才庫。對于核心人才，更多的建議HR們在識別之后，以薪酬、晉升等保護方式為主。
現在的CEO出身除了銷售和財務占具高比例之外，HR也逐漸成為一小部分。未來的HR發展必定是系統化多層面要求下的，企業核心崗位。同時也需要HR們專注自身專業，橫向拓展，打破HR發展的“天花板”。
（原標題：HR晉升路線圖譜）
2014-01-03 11:27:25