2013年11月，本刊推出封面故事《中國富豪接班大考》，接班話題引發輿論關注，眾多學者、企業家通過各種渠道向本刊表達了自己的看法。品牌中國產業聯盟副秘書長、華盛智業·李光斗品牌營銷機構創始人李光斗隨后在本刊發表文章《三星接班學》（2013年第44期），引發廣泛討論。

應讀者要求，自本期開始，本刊邀請李光斗開設專欄，專題講解古今中外的“接班之惑”，探究家族企業基業長青的傳承秘密。
 

家族企業，是歷史最為悠久的企業形態。但放眼全球，家族企業的平均壽命僅僅為25年左右，家族企業在生命周期上也逃不出“富不過三代”的魔咒。據粗略統計，有30%的家族企業可以傳到第二代手中，這其中，只有不到2/3的企業能夠傳到第三代，而后，大約13%的企業能夠傳到第四代。

中國家族式私營企業的平均壽命更短，它們以更快的速度產生、消亡。家族企業到底存在哪些優勢？又存在哪些先天的缺陷？家族企業和現代企業之間又存在著哪些相同和不同之處？家族企業如何接班？

家族企業的前生今世

現代著名企業大多發端脫胎于家族企業，有些甚至現在仍然是家族企業。只不過他們迎合了當今世界改革、開放的潮流，引入現代企業管理制度。這些成功家族企業的企業文化，特質是洋溢著大家族式的人性溫情，同現代企業管理并行不悖。

世界范圍內，80%以上的企業屬于家族企業，世界500強企業中有37%由家族所有或經營。家族企業在全世界幾乎所有經濟發達的地區中，大都居于主導地位。即使在美國，家族企業也是經濟的主導力量：一半以上的企業屬于家族企業，家族企業占國民生產總值的40%；在“《財富》500強”企業中有超過1/3的企業是家族企業或是由家族企業發展而來；世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等等。

世界最大的家族企業是美國的沃爾瑪，2012財年沃爾瑪共實現銷售收入4469.5億美元，全球最大最富有的華人家族企業是李嘉誠的長江實業及和記黃埔。

而改革開放以來，中國大陸家族企業的發展與壯大的速度也出人意料。究其原因，“我愛我家”的信念是家族企業成功的最主要因素，也是使家族企業表現好于非家族企業的關鍵原因，這種信念體現在家族企業發展的方方面面。維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業能同仇敵愾、齊心協力。這種共同愿景是一般企業很難達成的。

事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過：“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產。”這種使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

因為多數家族企業領導人都是企業名副其實的“主人”，且希望將企業交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。有人曾描述家族企業是“小氣鬼”，因為在短期內他們很少會向股民派發紅利，也很少向其他產業擴張。

家族企業把資金的大部分都投入到企業主流業務的發展，這方面的數字往往比那些非家族企業高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀90年代，始終堅持在企業行業的主流方向發展，而與此同時，另一家公司戴姆勒·克萊斯勒則進入了國防和航空領域。最后的結果就是，寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業，而戴姆勒·克萊斯勒在合資后很快解體。

“富不過三代”的家族企業發展魔咒

家族企業也有自己的獨特難題，就像葡萄牙諺語“富裕農民、貴族兒子、窮孫子”說的那樣，全球家族企業普遍面臨的最嚴重的問題就是——“富不過三代”。

《胡潤百富》曾發布一個“胡潤全球最古老的家族企業榜”，全球100家家族企業榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長壽企業主要集中在歐洲、美國和日本，最后一名也有超過235年的歷史。但是在全球數以萬計的家族企業中，這種能傳承百年的企業只是鳳毛麟角。尤其對那些在家族企業中占絕大部分的中小企業來說，在這一問題上比大型家族企業面臨著更大的危機。

歐美家族企業決不會因為自己是企業的“主人”，而過于強調對企業的日常管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們也會選擇職業經理人來進行企業管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。

然而在亞洲，很多國家深受儒家文化影響，更注重血緣和親緣的聯系，董事會的主要交椅被家族內部的成員占著。企業所得利潤也會被用來設立兄弟姊妹公司，以分配家族產業給不同的子女，而不是分給股東群。從某種意義上說，亞洲家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜，這也是為什么亞洲家族企業“富不過三代”現象尤其嚴重的原因。

（原標題：家族企業接班“三代魔咒” 亞洲尤其嚴重）