這是一家造就了英雄同時也被英雄成就的企業，這是一家在發展初期就豪言三分天下必有其一的企業，這是一家被認為真正走向世界的中國企業，這是一家20年如一日始終堅守自己道路的企業，這是一家不事張揚卻吸引無數人眼光的企業，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業。

這是一家令人尊敬的企業——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

即使在被譽為全球經濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現實。

2009年，當人們還在爭論經濟是否復蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設備供應商。

一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現出了令人驚嘆的競爭力。

兩個十年

事物的發展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內無法預料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數企業的差別所在。

華為的發展經歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經歷了創業、高速模仿式發展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰術搶占了足夠的市場份額，成為了 一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇 的《華為基本法》。

華為的第二極限出現在2008年前后，華為繼續“野蠻式增長”，但卻發現收入和利潤及其不協調，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢 是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經完成IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的基礎上，啟動了IFS（集成財務轉型）項目，試圖再 次突破自身的瓶頸。

競爭力探源

2009年，在我們第七次對中國企業競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續性。

但凡企業，能夠構成競爭力的因素無外乎管理、戰略、技術、財務，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規則；二是包含企業發展凝聚、沉淀下來的文化和規則下形成在每個員工身上能夠發現的一致性特性。

在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內部從來沒有‘土狼文化’以及‘床墊文化’的說法，都是外界給我們總結的。我們企業文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素。”華為技術品牌部品牌經理顧科輝說。

雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

現在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業的社會責任成本以及國家為華為負擔的成本，最明顯的是人口紅利，愛立 信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發人員人數上超過其他競爭對手，但是研發成 本卻遠低于對手。

1988年、 1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。

“英雄”背后的“惶者生存”

作者： 汪華峰

核心解讀

毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣。”

但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人。”一位接近任正非的人士告訴《中國經營報》記者。

“惶者才能生存，偏執才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業”？

1、錘煉核心價值觀

在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就 是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為 的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。尋找共同語言

華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊 （主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業的使命 追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企 業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不 了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板 也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統 與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的 企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與 方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場。”在1998年所作的講話《由必然王國到自由 王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都 跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華 為未來發展的深化和系統的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月，歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使 高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程�！度A為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺后，成 為國內外企業界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養了一支領導團隊。

而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑。

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了。“當時提出的‘成為世界級企業’的目標已經達到，但是‘領先’這兩個字沒達到。”

認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲 社區》的華為員工們發現，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀 整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的 EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一 加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重 他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為 客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才 能產生價值”……這是一個在殘酷的競爭中，經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。

“華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業全部都思考清楚，我認為不現實。”談及這場至今仍在延續的大討 論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，并且是一直不變的，比如說客戶 價值導向。”

“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。

2、第三個階段

早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。

為什么任正非敢于如此論斷？《IT經理世界》撰稿人李云杰認為，這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而事實上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體系，其外在表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

如果說從代表企業文化價值的核心價值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

從土八路到正規軍

要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應當研究華為走過的路。不管做國內市場還是做國際市場，華為一直堅守著一些成功的關 鍵要素，對于一個企業來說，這些關鍵要素就是最重要的支撐。“當年我們做《華為基本法》就是從這個問題突破的。華為為什么成功，是因為它具備了這些關鍵要 素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個什么樣的公司，其實還是一個過去成功要素的延續和新成功要素的 加入。”吳春波說。

從這個角度出發，華為的成長可以分為三個階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個艱難掙扎、尋找自己的模式和 領域的階段，屬于創業階段。”吳春波把這個時期稱為華為的“火紅年代”，同時也是一個“有激情，沒管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒有錢的 人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業務領域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個比較穩定的位置。”所謂 “比較穩定的位置”是指企業很難再死掉，賺的錢能夠養活自己。

從1998年開始到2008年的第二個十年，是華為的第二個階段。在這十年間，華為的企業平臺做到了，市場做到了，產品多樣化了，人員也更復雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

促使華為“全面引進世界級管理”的動因，是因為任正非真正意識到了“土八路”和“正規軍”的差距。彼時，已經積累了一定經驗和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領先企業”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為 此，任正非提出的“第二次創業”成了華為當時最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創業的目標是可持續發 展，“要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形 成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

雖然已經走過了10年風雨，而且在業內也已經有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著 草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個地雷、放個冷槍什么的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標 是和正規軍作戰，要和正規軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規軍。正規軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的 管理體系。”

華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系。但在這個平臺構建起來以后，華為發現遠遠不夠，之后就是從IBM引進整 套流程，包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）和目前仍在正在進行中的IFS（集成財務轉型）。“IBM給華為從1998年干到現在一直沒停 過，這個過程實際上是構建流程，打造流程結構。華為能夠經受住IT冬天和全球經濟危機兩次嚴峻考驗，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理 體系的可靠性。”吳春波認為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀錄，實際上都是強化管理帶來的結果。“軟實力”時代

現在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經實現，接下來的路怎么走？吳春波認為，目前華為的發展已經邁入“打 造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態、以“灰度”的心態走向平和、走向理性，“這個階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系 不斷地優化驗證，要走的路還比較長，我覺得這個過程大概至少也需要十年吧。”

而彭劍鋒則告訴記者，關于“軟實力”，任正非“在十幾年前就比較關注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認為任正非早在此之前就開 始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實就是對《華為基本法》進行徹底的 反思，重新思考華為的過去、現在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實你仔細去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題。”

彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強調放 權。“華為發展到今天，怕出現大企業病，怕出現官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權，中央集權，而任正非現在思考的是如何改變這種中央集權，要放 權，永續放權，真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，這是他這篇文章的核心。我認為這是一個華為和任正非的重大轉型。”

《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。“

“任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。”彭劍鋒認為， “華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價的運作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發表這個講話，實質上也就是想在企業 內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。”

“在研發體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實際上是強調研發人員的職業化問題，希望 他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質量，打造百年不倒的根基。”彭劍鋒說，把任正非2008年到現在所發表的這幾篇文章連起來看， 能發現他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一 輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔產業的責任問題，如何能夠保持企業的持續繁榮問題，持續競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個世界級 企業，基于產業，基于全球化，華為如何持續發展。”
 

3、“極限”之爭

20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，計世網副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時出現拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數 據、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個風險并提及可能出現的“大環境的變化”之后認為，華為快速增長的拐角，應 該依次由以下四個原因導致：接班人問題解決之后；EMT團隊結構重大洗牌之后；通信市場全面從設備轉向業務和服務之后；任老板退而不休、又聽不進別人意見 之后。

一周后，《IT經理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網上發表署名文章《華為第二次極限》認為，即將進入500強俱樂部 的華為，很難繼續“健步如飛”：“與同時代的聯想和海爾相比，雖然華為的發展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當‘跟隨型 選手’華為發現前面已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業的宿命嗎？”

華為不能停步

但吳春波認為，雍忠瑋提出的四個“華為拐角”的原因無一可取。而此前網絡上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個偽命 題。“對于過去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。”吳春波直言不諱，“華為如果沒有管理體系， 沒有這個大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業戰略和管理體系才是最重要的，只要這兩個因素健全， 華為的文化就一定能夠延續。”

“如果突然沒有任正非，短期內不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響。”談及這個話題時，彭劍鋒語出謹慎，“我覺得EMT是一個團隊，每個 人都各有特點，這是一個通過任正非才形成的‘二元結構’條件下的‘九元結構’，九個人的隊伍實際上是實現了一個互補性。但是沒有任正非的話，華為目前最大 的問題是缺這個魂。”

“在某種意義上，華為的成功是企業家的成功，從這個角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個企業，到今天這樣，它的源 頭還是企業家精神。中國的企業，可能未來30年是靠機制，靠組織，但過去30年確確實實就是靠企業家。”彭劍鋒說，“到現在，在我所接觸的企業家里，任正 非還是最‘英雄’，沒有一個人比得上他�，F在他致力于打造這個組織的機制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續發展，這是他衡量他是否成功的 重要標志。如果能在管理體系的建設上進一步優化，我覺得華為完全有能力從優秀走向卓越，用套話來講，這是一個非常好的企業。”

在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點是有強烈的危機意識和自我批判精神。“大家都說任正非很專制，其實他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方 式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認為，“這個家伙”骨子里面非�？释�吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個詞，他經常 ‘血洗’別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環，變成他的血，這是他的特點。”

然而，有了危機意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續今天的輝煌嗎？如果出現一個后來者在同樣 的領域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個方面：一是正確的決策。當遇到危機、遇到拐角的時候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時 地反應和應對。因為未來會出現什么、怎么出現，現在都搞不清楚。”吳春波說。

“華為走到今天，已經積累了很多的問題和矛盾。現在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內部管理的脆弱很快就會暴露 出來。從這個意義上講，華為是不能停的，這是它現在面臨的很大一個風險。”彭劍鋒沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機確實使它在國際市場上受到了一些影 響，表現為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導致企業的增速下降。從這個角度講，當前階段華為也許即將面臨一個矛盾的累積點。從任正非自2008 年開始陸續發表的講話中，我認為他已經是認識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調整過來，目前還看不清楚。”成功可以復制

“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實用主義。國外的好多東西統統拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上 創新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產業領袖，要成為領先級，有時候就會成為障礙。”談及華為的“跟隨型戰略”時，彭劍鋒 分析，“最壞的情況是，你突然發現被你學習的那個人突然一下把你甩得很遠，你學不來了。但實際上，除非出現革命性的技術創新，其他情況下華為不太可能被甩 開。但是我想，如果他能夠緊跟行業領袖的話，基本上不會出現這種情況：我的技術緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時候我也在研究，一下被別人甩掉很難 的。”

除了技術的革命性升級換代，彭劍鋒認為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業的現 金流什么時候會受到約束，并不具有完全的可預見性。“什么樣的外力能夠促使它推動自身的革命？大的危機，財務問題，不改不行，這叫自我革命�；�于企業危機 必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

“我覺得華為有一點尤其值得肯定：耐得住寂寞，經得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好�！痘�本法》有這個理 念，華為也是這么做的。”吳春波說，“我認為，華為的成功是可以復制的。因為他的成功其實很簡單：有夢想，并能專注而執著。要學華為就先學這個。別搞投 機，別搞多元化，別整天惦記著上市。”

2001年，任正非在內憂外困之時去了日本，回國后發表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩（指雇傭過剩、設備過剩和債務過剩）都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。”

“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國之春》結尾時的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時的心情和感悟。
 

三分天下 華為一席

作者： 段鑄

競爭篇

“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”2008年，正值全球金融危機，華為內部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設備供應商。“2008年，愛立信業績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華 為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設備市場，已經形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局。”廣州一位電信行業研究員如此評述。

鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席。”

2008年，全球金融危機導致幾乎所有企業盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億 美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由 2007年的28.47%降至26.7%.

同一年，全球第一大通訊設備供應商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%.

華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業務的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%.終端業務80%以上的收入 也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機構Informa在近期的《Global Mobile》中發表專題文章稱，全球移動設備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領先優勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門 子的逐步復蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經從一個“Chinese Vendor”（中國供應商）成長為“Global Giant”（全球巨人）。

下一個對手

在外界質疑華為連續40%的高增長是否可持續之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

在最重要的無線通信領域，2009年上半年，華為在UMTS市場發貨超過40萬載頻，而2008年全年其發貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發貨量接近28萬載頻，2008年其全年發貨量為22萬載頻。

美國市場調查公司Dell Oro最新數據顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續排名第一， 諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009 年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競 爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發揮的作用已經超過了 低成本優勢，華為已經成為真正意義上的國際化公司。

2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。這成為華 為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。 華為正式進入北美市場。

“下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而 最新數據顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%.按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設備供應商。”廣州 一位電信行業研究員表示。

財務篇

“土狼”學算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內部會議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現象的華為再次拜師IBM.這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。二次師從IBM

如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業收入無法變為與之相符合的凈利潤。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務集成管理在內的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧 問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為就正式啟動了 IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部 客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。

John F Bould就是其中之一，現在是華為IFS（集成財務系統）項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務團隊的能力。

根據華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則， 實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出 3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%.

同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高于貿易性應收賬款增長，確�；� 款狀況的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性 應收賬款占總資產比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。

財務主導放權

隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程�，F在，整個華為公司都在強調有效增長、提升 人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此 體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上 的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業務部門的一體化 銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—— 一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由于華為產品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑 戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們 現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。 而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。 于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。

棄粗放 求集約

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為 北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的 突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降 到了5%.

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國 企業擅長的。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以 人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務 風險將難以控制。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所 以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才 能更有效地支持全球化運營和增長。

高投入 借外力

作者： 谷慧

技術篇

作為后入者的華為，給自己在技術層面的定位是實用主義的研究之路，因而一直強調針對市場做研發，開發新技術，并輔以低價策略和優質服務，搶奪全球市場份額。

技術投入最多

在華為人眼中，有三個部門對公司貢獻最大：市場、研發和人力資源。雖然公司總裁任正非現在只抓大戰略的確定，但公司三個大部門中的研發部仍由任正非主管。

一位華為內部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對技術投入有要求。華為創立初期，任正非就要求公司把代理銷售國外產品所獲得的利潤，都投入到小型交換機的技術開發上。隨著利潤空間的擴大。公司又把利潤投向升級換代產品的研究開發中，周而復始，逐漸壯大。

根據華為品牌中心提供的數據，華為每年投入研發的費用不低于銷售收入的10%，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

這與第三方統計的數據相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強企業名單中，華為在中國企業研發投入金額排名中為第一。2008年華為研發投入 達100億元，占其營業收入的比例超過8%.至此，華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年占據中國發明專利申請數量第一。盡管華為的 競爭對手中興通訊研發投入比例高達營業收入的9.8%，但總金額依然低于華為。

華為極為重視以知識產權保護技術創新。根據華為官方數據，截至2008年年底，華為累計申請專利35773件，包括中國專利申請26005件、國際專利申請5446件、國外專利申請4322件。在LTE領域，華為基本核心專利數占總數的10%，排名第三。

一位深圳通訊制造商認為，華為早期對研發的大手筆投入是出于任正非自身對公司上升的內在要求。此后，思科對華為的知識產權的起訴讓任正非更加堅信對技術研發投入的必要性。

華為堅持43%的員工投入研究開發。華為曾連續幾年以每年三四千人的幅度招聘國內著名高校的畢業生，現在仍以每年數千人的幅度招聘海內外優秀技術人才。華為公司近年研發人員達到4萬人。借力補齊

與其他通訊巨頭相比，華為沒有長期技術積累。但是華為還是在技術研發方面找到了適合自己的路。

華為選擇了做非核心專用芯片開發和板級開發兩個應用技術發展方向。華為基礎研發部就是做專用芯片的開發。專用芯片技術難度小，數量大。專用芯片 的技術開發對公司降低成本很有作用。其主要的開發模式是，由華為自己設計幾款芯片，然后找中國臺灣、中國香港或是美國的專業芯片廠商加工。加工后的芯片可 以用來替代直接購買現成芯片，節約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設計部門從華為公司獨立出來，成立名為“海思半導體”的新公司。海思半導體是一 家專業設計公司，向包括華為在內的外部公司提供芯片設計。華為在板級開發的研發思路是，利用國內研發勞動力廉價，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例 如，華為曾經花十幾個人去研究降低交換機用戶板成本。

華為在技術上另一個與國內企業不相同的地方是借助外力來做技術開發。任正非在華為發展的前期一度認為，自主開發是企業研發應該走的唯一路徑。而 在引進IBM流程改造后，IBM的顧問發現一個問題，華為研發中什么事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，因此建議華為縮短其產品上市的時間。

任正非在總結競爭對手經驗后，讓華為技術研發走這樣一條道路：主要核心技術自己開發，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高�；蚴菍嶒炇襾碜觥＿@ 樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發的效率。華為與清華大學無線電系、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關系。 這種大規模的與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方面的難題，也為華為培養了大批高端技術人才。

而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工成立的實驗室。

海外研究所對于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立了全球24小時不間斷研發體系。

華為：均衡發展模式的成功

最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融 危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數量超越 了豐田和飛利浦，名列世界企業第一；在《商業周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業。

筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營管理的哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。

華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環境發生了如何的變化， “堅持均衡發展”一直放在第一條�？梢灾v，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為， 介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為20年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。

2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發展戰略。其戰略定位于：1.為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶 需求是華為發展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保 端到端的優質交付；4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰略不難看出，華為的戰略既關注經營（第一條），又關注管理（第二條）；既關注企業外部（第一條與第四條），同時也關注企業內部（第二條與第三條）。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理 由；在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高 績效為特征的企業文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業文化，它使公司慢慢走出了困 境。”

同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向（艱苦奮斗）與外部價值導向（客戶）有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要 活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。1997年以后，公司依據現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管 理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。

對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊 及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能 和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環：在個體 層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織 能力的動態平衡。

真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。

對于華為的未來發展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，并經過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業的均衡的軟實力。

這是一種可怕的均衡的力量！