眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應指引來使組織的目標得以實現。” “績效考核是績效管理的基礎和手段，也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的。”

      績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業的整個運營。

      確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。 

      目前，許多公司正在進行上半年度的績效考核，同時也在對整個上半年的績效情況進行全面的總結。通過總結，必然會發現績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進行調整改善。

      很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業整體績效的提升。

      當然，每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現在正準備從技能、機會、激勵、環境等四個方面入手，查找癥結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

      1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。

      績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

      針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。

      同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

      2、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

      績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。

      下一步我們將把老板、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環。

      3、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。

      一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

      針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。

      因為績效計劃具有指導和監督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。

      鑒于此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

      4、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。

      績效管理的關鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

        (1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋；

        (2)注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題；

        (3)加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現。

      為確�？冃в媱濏樌�有效的實施，我們將根據工作產出、績效標準、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。

      5、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。

      對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流于形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的“擺設”。

      接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時限等四個方面區別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。

      在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是“一網打了滿河的魚”，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。

      下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

      目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

      因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。

      下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

      6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

      到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

      面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節約成本、實用性強、易于執行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當的運用到公司的績效考核中，確�？荚u方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

      7、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。

      績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

      在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環節也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

      績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。

      要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確�？冃Х答伱嬲勀康某浞謱崿F。

      8、加大考核執行力度，確�？荚u結果應用落到實處。

      績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結果如果不能有效地服務于企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。”

      在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環，是必須改善的關鍵環節。

      從下半年開始，我們將從績效改善、職業管理、職位變動、培訓發展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

      同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發展規劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作激情，刺激工作業績提升，從而以績效管理有力推動公司發展，實現員工與公司的和諧共贏。

 

      總之，當今絕大多數企業都在實行績效管理，進行績效考核�，F在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事……說起績效那可真是大有學問��！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。

      實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中�？梢院敛槐苤M的說：至今也沒有一家企業或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業管理的“最有效”工具，應該是我們人力資源管理者們努力的方向！