用人——對績效管理的反思
我們知道用人是看績效，今年關于績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟；還有就是萬科董事長王石在微博中稱績效主義像企業膿包；接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對于績效管理的爭論，尤其是王石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績效管理這個問題讓很多企業糾結不堪。
我想撥亂反正，談談我的觀點：
“成果主義”不是“績效主義”
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時索尼事業還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。前IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智能機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。
華為曾去KPI化，后來卻強化了
華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現在所謂的互聯網思維，都是做互聯網的人在說，一個互聯網公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯網思維沒有什么關系。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內容為工作態度/工作能力/工作業績）；績效考核（98年4月—2000年10月/優化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。
績效管理≠KPI
摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務；
企業管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。怎么管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等于KPI�？冃Ч芾硎且惶坠芾眢w系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。
管事憑效果，管人憑考核
海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基于指標。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理�？珊饬烤褪俏覀冎v的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。
企業經營管理的核心就是績效
企業是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。像管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質決定價格、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證�？冃г谄髽I中一定是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，一個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。
企業家說績效
郭士納說，“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數一數二：活力曲線，干部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據當期產量多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔”。
我對績效管理持有的9個觀點
績效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個組織人數超過一定規模的人數來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是：
1、支撐戰略目標的實現；2、將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標；3、幫助澄清組織目標；4、傳遞壓力，激活組織；5、是一個持續漸進的過程，績效不斷得到提升；6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓勵員工進行績效管理；8、績效管理就是管理；9、是人力資源管理價值鏈的重要構成環節。
舉華為績效考核的例子
我們可以看到指標不重要�？嫉氖侨齻�方面：1、結果目標高績效；2、措施執行力；3、團隊。華為高績效是考出來的，華為執行力強也是考出來的，狼性也是考出來。
華為PBC考核表式
優秀的企業文化也是考出來的
華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例：
A.考核的依據：（文化理念）：責任意識、創新理念、敬業精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓；
C.考核內容：①基本行為準則②責任心③敬業精神④奉獻精神⑤團隊精神；
D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據。
1、KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發展路徑；
2、360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；
3、績效是干出來的，不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間干績效）；
4、從績效下達到績效承諾轉變（下達是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；
5、考核周期拉長（華為早期是月度考核后來是季度考核，現在是半年度考核為主）；
6、從關注個體績效到重視團隊績效；
7、考核比例分布由過去的向右變成了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創新會造成影響）；
8、強調溝通、反饋、改進……
留人——對薪酬管理的反思
靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業留人。這個我們講的很多。
基于貢獻給報酬
薪酬戰略構成要素
市場：根據與市場價格相適應的技能、知識與經驗付酬；職位：根據職位大小付酬；績效：根據績效目標的達成情況付酬；素質與價值觀：獎酬對價值觀的認可度及作出的杰出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
如何留人
我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”；“非物質激勵：如水，如母愛，溫暖；物質激勵：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創造價值、用社會主義方式分配價值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。
如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思
怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關系不一一去展開，其中有幾點：
1、人力資源管理要由“石墨”轉向“金剛石”；
2、由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉向體系、整體的構建；
3、關于干部管理：干部管理應該形成相對獨立的管理體系、干部的選用育留；
4、關于組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當下；
5、關于組織能力管理：是素質模型，還是任職資格；
6、關于員工管理：統一意志，自由靈魂；
7、關于“80”后管理：哈哈，呵呵；
8、關于知識管理：把知識分子變成戰士與戰馬，而不是奴才與奴隸。
如何充滿活力——對機制的反思
關于活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模塊是相互支撐的，內部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業，需要解決這三個問題，這直接關系到一個企業的活力和機制。
中國人力資源管理網 
2014-11-17 08:41:03