每個企業都希望得到忠誠、高附加值的“完美”員工，并贏得他們長久的獻身精神。這種期待使所有致力于長遠發展的組織都傾向于為自己的員工創造良好的環境，優厚的待遇，張弛有度的工作關系和彈性發展空間，使他們有機會盡已之力獲得一個有成就感和自我實現感的職業，這往往是員工激發工作潛力，自動自發奉獻忠誠的內驅力。
有效的職業生涯管理可以最大限度的開發人力資源
因此，從人力資源管理角度來看，有效的職業生涯管理可以最大限度的開發人力資源，是創造性的進行資源整合的理想方式，職業生涯管理強調為員工提供幫助和機會，以使他們不僅能夠看到職業目標并樂意努力踐行目標，在招聘錄用、職位晉升、
績效評價等人力資源管理中我們都可以看到職業生涯管理的潛在影響，并最終成為員工在企業中職業生涯發展的文化基因，影響重大而深遠。
一、 從招聘策略看職業生涯管理應用
曾幾何時，“適合”成為招聘工作中的關鍵詞匯，知識、技能、素質的層層面試與考量都像是把標尺將面試人選與崗位需求進行匹配與衡量。但更為前瞻的招聘企業，將會在面試中納入職業生涯管理的思路，將面試者的個人特質、職業動機、可塑性、可拓展性及學習適應性都視為可利用資源，進行更多維度的篩選和甄別，這將大大提高員工入職后的穩定性，有效的降低人員更迭成本，促進高效能員工的產生。
其次，從職業生涯管理的理念出發，在招聘中提供更切實的未來工作展望，將使員工在企業中的職業發展之路落地生根。在一個人整體職業生涯中，再沒有哪個階段像他們初次面試時那樣更需要企業將他們的職業發展情況考慮在內，正是在“蜜月期”前的反復溝通、試探、權衡與妥協，使企業與員工建立最初的信任感、親密感和聯接感，最重要的是幫助員工將自己的才能、興趣、需要以及價值觀是否與企業現實吻合進行了審視和判斷。真誠、坦率、基于現實的面試，將為員工的“忠誠之魂“注入最初的動力。
二、 職位晉升管理中的職業生涯管理
企業職位晉升決策常常搖擺于“資歷”與“能力”之間，面對勢均力敵的候選人，似乎以能力為晉升依據的企業更助長員工的工作動力，但同時，以資歷為晉升依據的企業則使員工更具奉獻精神。但成熟企業往往會將職業生涯規劃納入晉升決策，力圖將某一時點的晉升決策轉化為某個職位的成長決策，即預先設置人員晉升計劃、職位發展通道、明確不同職級的任職條件、晉升程序及考察指標，將員工的注意力導向職涯發展的成長性。這一方面使企業在人員空缺時，更好的找到后備人選，另一方面使員工形成日常工作
績效與職業晉升緊密相連的職涯概念，促進員工對當下工作績效和未來職涯發展的主動關注。
其次，具備職業生涯管理理念的企業為晉升做出更多的調整。比如：企業會要求大部分員工都從初級崗位做起以更好的觀察員工整體表現，企業更有可能傾向于內部晉升以激發員工的奉獻精神，企業在晉升前會設置更多的輪崗機會以考量員工的興趣、能力和潛力，企業會將職業價值觀契合度做為關鍵的晉升考察要素等，以保證晉升人選更具穩定性、成長性和戰略性。
三、 以職業發展為導向的工作績效評價
以職業發展為導向的工作績效評價，是將對過去某個時段的工作績效考核拓展為員工在企業職業生涯中的階段性績效評價，并最終形成動態的職業生涯過程記錄。在工作績效評價過程中，一方面注重初期的職責設定與快速調整，一方面注重員工需求偏好的引導和甄別，同時強調未來職位發展的多樣性。
在員工入職初期，企業對員工將提出嚴格的履職要求，一旦員工履職恰當將迅速給予更多挑戰性工作并進行績效跟蹤，最終開發并培養出員工的最大效能。同時，企業在績效考核時，會利用工作績效問卷或職業晉升意愿調查等方式，定期捕捉員工的職業偏好、興趣或需求。同時，企業還會嘗試設置多種職位匯報線以外的專項工作小組，通過項目工作的績效完成情況考察小組成員可拓展的能力，并探索員工職業發展的多種可能性。
總之，當企業在績效評價過程中采取更多元化的方式，評價更注重過去、當下、未來可能性這三個維度的探索時，績效評價才能更有效的反映組織中潛在的人力資源，并使得幫助員工自我實現成為可能。以職業發展為導向的工作績效評價將建立員工的自信心、靈活性、獨立自主性和奉獻精神，這些將使員工更具自我意識、責任意識、管控意識和發展意識，從而為企業的發展帶來豐富的戰略性資源，形成企業的核心競爭力，為企業創造長遠價值。
總之，從人力資源工作看企業中的職涯管理是一項戰略性投入，它將為企業贏得員工的忠誠和奉獻，為企業贏得美好未來。
HR369 
2014-11-21 08:55:40