薪酬，漲還是不漲？
某食品企業的老總一貫奉行業績導向的薪酬管理策略，其觀點是：業績好了，收入可以大漲特漲，業績差了，有些人可能還會降薪，甚至是下崗。企業首要的目標是生存和發展，如果企業難以維持，漲薪則無任何意義。
加薪
在前幾年的成長期，該食品企業的這種薪酬管理理念確實刺激了員工的積極性，對企業的發展做出了突出的貢獻。該企業一個業務代表曾經可以拿到比經理還高的
績效獎金。業務部門的人員都拼了命的跑市場，拉訂單，公司的業務突飛猛進，不到兩年就走在了競爭對手的前列。近兩年來，食品市場不在好做，去年業績較前年只有略微的增長，今年半年下來，業績較去年同期還略有下降。公司的高業績和獎勵的激勵政策成了擺設，失去了其應有的輝煌。因為大家都知道，按照公司的經營目標，誰也很難拿到
績效獎金。而大家收入的固定部分，一直都很低，近三年來都沒有進行過調整�？粗飪r在飛漲，而錢包卻漸漸地癟下去，該企業的軍心有點動搖了。
一個企業在市場競爭環境中生存，不能脫離市撤境進行決策。當企業制定發展戰略和市場營銷計劃時如此，在企業的薪酬決策上也是如此。制定企業的薪酬政策，第一個要考慮的是薪酬體系的競爭性原則，即本公司的薪酬是否在市場上有足夠的競爭力，能否吸引到人才，是否足夠把優秀人才留在企業里。在當前人才高度市場化的環境里，人才競爭早已成為企業競爭的一部分，如果企業的老板還僅僅只關注產品的市場，忽略了人才的競爭，企業就會缺少發展的后勁，因為再好的產品計劃和營銷策略，缺少優秀的人才去執行，也只能是空談。
以前文引述的食品企業為例，在當前物價高漲，而公司的激勵措施不能給員工帶來足夠的收入的情況下，確實應該針對市場的變化對公司的薪酬政策進行調整。在一個普遍漲薪的年代里，各家企業、事業單位、公務員都在漲工資，而唯獨一個企業沒有動作，工資水平不上漲，那么比較起來就是在下降。即使公司在漲薪的時代背景下沒有任何動作，但是市場的變化卻已經令公司的薪酬成為一個負激勵措施，必然會造成“人往高處走”，等到人才流失了再采取措施，為時晚矣！
在“漲薪時代”里，企業薪酬的調整已經成為必然趨勢。
薪酬，漲多少合適？
“漲薪時代”已經來臨，企業不得不站起來應對這一嚴酷的局面。許多企業不得不在已經因原材料漲價造成的巨大成本壓力上再加上一筆，來提高員工的收入水平。
同樣是漲薪，操作得好與不好，效果上會有很大的差異。薪酬在任何一個企業里都是很敏感的，絕少有人認為自己的收入拿的太高，這正是薪酬管理的難題之一，也就是要合理地管理員工的期望。為了處理好這一問題，企業漲薪應該“有的放矢”，避免盲目漲薪。在漲薪之前，應該做好如下工作：
1、明確公司的薪酬策略
漲薪之前應該對市場薪酬有一個了解，特別是本行業內薪酬狀況的了解。具體做法上，如果想了解的比較全面，可以參加一個正式的薪酬調查，了解本公司相關崗位在市場上平均的薪酬水平和預期的增長幅度如何？以此作為薪酬增長的依據，而不是靠企業領導者或人力資源部拍腦袋確定工資增長的幅度。
市場薪酬情況了解清楚之后，公司需要確定一個薪酬競爭的策略。薪酬競爭策略有三種：領先策略、平均策略和跟隨策略。如果公司有足夠的資金實力，希望高薪吸引人才，可以采用領先策略，使自己公司的薪酬水平高于市場上大多數企業的水平。如果公司資金實力有限，也可以采取跟隨策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市場上平均的薪酬水平。這樣的策略使本企業既避免了人才大量流失，又節約了人工成本。中間的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平與市場上的平均水平相差無幾。
總之，漲薪應該有市場薪酬調查的依據，同時有明確的薪酬競爭策略，這些策略與公司整體的經營戰略相一致，并在公司的各個層面達成共識。這是薪酬管理遵循的原則，也是更好地向員工解釋的基礎。
2、向員工講明公司的漲薪理念
就漲薪來講，應該向員工講清楚我們為什么選擇這樣的薪酬調整幅度，公司的決策是基于什么樣的市場數據和公司的實際經營情況與戰略，進而講清楚不同職位、不同業績在漲薪過程中的影響等等，打消員工心中的顧慮和猜測。在這個過程中往往是原則和程序公平，薪酬數額保密。
企業面臨困境，薪酬將如何？
企業經營業績好，或者資金充足，漲薪來說不是什么太大的難題，只要操作適當就行了。但當企業的經營效益不太理想時，還要進行漲薪時，則會讓企業的管理者犯難。
1、企業不得不應對漲薪的問題
人力成本與其他任何一項成本比較起來，其投入產出的彈性是最大的。比爾。蓋茨說過，如果讓他帶走現在微軟公司的一百個人，他能夠再造一個微軟。牛根生靠著原來在伊利工作過的一些同事，空手起家，開創了蒙牛產業�，F在行業里已經形成共識，人力成本應該看作人力資本，對其適當的投入可能帶來非常豐厚的回報。因此即使企業經營困難，漲薪都是應該的，當然，要看怎么把握漲薪和企業經營之間的關系。
2、漲薪要與企業的人才戰略相配合
企業首先要能生存，這是全體員工的收入之本。企業要想生存，必須想辦法首先調動企業戰略性人才的積極性，比如企業的中高層的管理者、技術骨干人員或一線銷售人員。根據管理的二八原則，企業效益的80%是由20%的骨干人才創造的，公司的資源有限時，不得不把資源向對公司影響最大的人才隊伍里傾斜。實際操作過程中必須處理好公平性的問題，因為沒有進入“戰略性人才隊伍”的人員可能會有失落感，如果處理不好，會造成企業內部的不公平感，影響整個企業的運作效率。畢竟每一個崗位上的人員都有其不可替代的作用。
這里有兩項工作必須做好，一是結合公司的經營戰略建立一套科學合理的崗位評估體系，利用這套崗位評估工具客觀公正的評估企業內部各崗位的價值，崗位評估的諸因素與企業的經營戰略相一致，保證對企業價值大的崗位評出較高的分數。但必須在同一個尺度下進行評估，使員工感到這樣做確實合理，公平，是為了整個企業的經營發展著想，而不是人為制造不公平。二是結合市場薪酬調查的結果確定不同崗位的薪酬標準，市場上重要的崗位，薪酬水平自然會高。公司進行薪酬調整時以市場為依據，盡量避免人為因素的影響，也會易于為大家接受。
3、強化績效考核與薪酬激勵體系
人力成本轉變為人力資本，必須以有效的激勵措施為前提。如果薪酬體系缺少激勵作用，不符合企業經營的實際，投入的人力成本就只會是成本，不會帶來應有的回報，甚至會起到消極的作用。所以，如何用好績效考核和薪酬激勵這根杠桿，讓投入的每一分錢發揮出最大的價值，這一點非常重要，尤其是在資源有限的情況下更是如此。
“漲薪時代”是企業不得不面對的一個競爭環境，漲薪的問題對許多企業來說都是一個挑戰。當企業都面臨挑戰的時候，只有那些不僅善于進行企業經營運作，而且善于進行內部管理，善于運用有限的薪酬資源對人員進行激勵的企業才更易立于不敗之地。
中國人力資源管理網 
2014-11-26 08:30:28