鮮有人不會同意，把復雜組織重塑得更為人性化、更敏捷的時機業已成熟。但是，關于如何轉變的現有模型看起來僅僅提供了夾縫中求生的可能性。

以開發人力資本這個棘手的問題為例。每個人都同意，一年一度的績效評估體系已經過時，必須讓位于更加靈活和連續的反饋機制�；蛘撸�再考慮一下在保持團隊精神的同時更彈性地工作這個問題，我們都贊同，標準化的部署、面對面溝通“主義”（face-timeism）必須為更定制化的安排和成果導向的理念所替代。

但是，盡管這些理想是高尚的，然而單就如何改變工作場所這件事而言也尚無定論。管理者今天貌似面臨著一個“金發姑娘式選擇”（Goldilocksian choice，出自童話《金發姑娘和三只熊》，意思是不大不小，凡事皆有度，不可走極端）：為了改變對人性因素仍未給予足夠重視的公司文化，需在過分講求控制和放任自流兩條路間尋個折中之道。

在這個“光譜”的一端，是由命令驅動的人性化。最近，我曾經共事過的一家大公司認識到自己過去未能開發員工的潛能。高管決定，這種現象必須改變，并且只有用強制手段才能奏效。因此，高管層購買并推出了一個“領導力”系統。該領導力系統要求所有管理者為自己和他們的直接下屬記錄下五個周發展目標，并且記錄下有關這數個目標的對話。一本200多頁的手冊概述了新的術語和過程。犬儒主義緊隨而來。

而在推動人性化的另一端，并非有意設計，常產生意想不到的結果：憂慮甚至恐懼。當奈飛為了支持“平等對話”和個人自由裁量權而革除其一年一度的績效評估制、固定時間休假制時，一位評論家告訴我：“在一家系統地剔除B類員工的公司，誰會花大把的時間去休假？”亞馬遜“豐富的反饋”（feedback-rich）文化是物極必反的另一個例子。這種文化導致了攻擊性行為，比如利用超鏈接的員工名冊來進行匿名的向上反饋。正如《紐約時報》一篇用詞嚴厲的報道所指出的，隨之而來的也是“事不關己，高高掛起”。

聽了當前關于推動公司人性化的爭論，我想起由美國馬凱特大學詹姆斯•巴克教授（James Barker）撰寫的一本民族志。這本書在1993年獲獎。它告訴我們，即便是精心設計的管理措施也能以似是而非的方式演進。在研究一個組織從傳統的層級制轉變為自我管理的團隊時，讓巴克吃驚的是，變革甚至產生了比在舊式層級制下更嚴苛的控制。

巴克在研究中訪談了該組織的技術人員羅納德。在新的平等主義體系里，羅納德說自己感受到的是更多監管。比如，對他偶爾的遲到，以前老板可能會裝著沒看見，但改革后，團隊對遲到采取“零容忍”政策，他們更緊密地監督成員的行為，對違規行為進行制裁。

社會學家馬克斯•韋伯把基于規則的、官僚化的控制稱為“鐵籠”（iron cage）。這個詞流傳甚廣，非常有名。我們知道，它與行動遲緩的公司有關系。巴克認為，更扁平的、更加平等主義的體系有時候反而更有力地收緊了“籠子”，而不是放松了控制，因為來自同事的壓力（peer pressure）和心理學家所謂的“內在控制”（internalized control）——我們熱衷于遵守自創的規范——強化了控制。

當我們兜售所謂“硅谷”模型顯而易見的好處時，最好也要記得羅納德和巴克。比如說，不利用對帶薪休假進行公平、官僚式分配，很難說清楚什么是公平，什么不會讓團隊沮喪、失望，或者什么不會傷害一個人的職業前景。所以，我們工作更多，而不是更少，（放棄很多所謂靈活的帶薪休假、自主時間來工作）。并且，當忙碌的老板缺乏人際技能，業績壓力迫使人“棄良從惡”時，員工也許寧愿要一份不完美的年度業績評估，也不情愿毫無反饋，或者更糟糕的是，經常不請自來地對員工潑涼水。

人們通常認為，授權人們自主決策以使其竭盡全力，不僅能使士氣更高漲，產品和服務也會更好。歷史記錄表明，為了實現既不太緊、也不太松、而是“恰到好處”的控制，既有比授權更好的嘗試，也有更差的。“恰到好處”這個詞，準確，卻也并不新鮮。公司領導者還得繼續努力。