HR必須認識企業人力成本管控的三大偏差
資訊 > 熱門 > 正文 908 :企業管理雜志 2016-06-27 10:00:55

在我國，人力成本過高已經演變成為企業發展過程中亟需破解的難題。降低人力成本似乎已經成為企業轉型升級的一個基本命題，企業管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越流行、越來越時尚，人力成本甚至成為了很...

在我國，人力成本過高已經演變成為企業發展過程中亟需破解的難題。“降低人力成本”似乎已經成為企業轉型升級的一個基本命題，企業管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”、越來越“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經營困境的“擋箭牌”。

問題引起熱議和重視總歸是好的現象，但遺憾的是，我們看到很多企業在人力成本管控的認知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業人力資源管理的可持續發展，具體表現為以下三個方面。

一、認知偏差：將人力更多地視為成本，而非資本

1.回歸對人力正確認知的基本面

管理經濟學的知識告訴我們，勞動力屬于生產活動的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。

造成以上認知偏差的根本原因有以下三點。一是企業勞動力供給充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來自企業管理者的言語看似“不中聽”，卻真實反映了在勞動力供給充足情況下企業在與員工博弈過程中的優勢地位。二是企業對勞動力獲取難易程度的認識未能跟上勞動力市場供給關系的變化。一些企業還對之前充足的勞動力供應和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來；還有一些企業盡管已經意識到了“世道變了”，但“船大難調頭”，經營管理策略的變革需要一個周期并因此滯后于環境變化。三是人力所創造的價值無法得到具體地計算和體現。在人力資源管理研究和實踐領域，企業很難將人力納入到財務賬戶中去，并計算出它產生的價值，這很容易使企業管理者忽視人力本身的價值。

2.認清人力具有創造價值的屬性

企業管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。

說到底，企業的價值最終是由每一位員工創造的。在這種情況下，企業需要充分重視員工群體在顧客價值創造中的主體地位，充分激發他們的積極性和主觀能動性，從而為顧客帶來價值，進而提升企業的競爭力。

變革對于任何企業及其管理者都是一件難事，認知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環境最終會倒逼我們做出變革，現在正是企業及其管理者真正將人力視為資本并不斷激發其效能的時候。

二、邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結果

1.低成本戰略存在“本末倒置”的錯誤

哈佛商學院教授邁克爾。波特教授提出的低成本戰略被國內企業廣泛運用。早前習慣于這種戰略邏輯的企業往往把成本管控作為保證和實現更高利潤的關鍵手段。但事實上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯誤，較低的生產成本不是管控的手段，而應是管控的結果。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內企業中體現得非常明顯。可以看到，很多企業以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現得消極或懈��；或者由于過少的員工配置，使得產品和服務質量難以保證直至不斷降低。這些問題導致最終后果則是，顧客所感受到的產品或服務價值不斷降低，進而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產品或服務，如此一來，企業的損失勢必會更大更持久。

2.轉變邏輯實現人力成本優化

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會發生根本轉變。其一，無論企業遵循怎樣的低成本戰略邏輯，不降低顧客價值（注意，這才是企業有效的產出）都是一個基本前提，在這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。其二，經濟學原理告訴我們，技術、知識等其他要素對包括人力在內的其他成本具有替代作用，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。

從實踐層面來看，國內已經有不少企業在轉變管理邏輯的基礎上，通過運用新技術、優化業務流程、提升管理效率等方式實現了人力成本降低的“結果”。以人力成本過高的酒店行業為例：一些企業運用移動互聯網技術，使得預定、入住和結賬能夠通過移動終端快速完成；通過顧客數據收集與分析，為他們提供更有針對性的服務，而減少那些不必要的服務甚至實現顧客的“自主服務”；通過優化服務流程，減少冗余服務人員等等。類似的創新在保證或提升用戶體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

三、路徑偏差：將成本壓力轉嫁給員工，而非其他

1.三因素促成企業對員工群體“動刀子”

當企業發現自己的經營成本過高時，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經營成本就等同于降低人力成本。

從管理的角度來看，造成以上情況的原因大致有三點：一是國內企業的低成本來源過于單一。當情況一旦變得復雜、低成本優勢難以維持時，在人力成本之外，無別的要素成本可降。二是勞動力低廉帶來的既得優勢使得很多企業“止步不前”。企業不太愿意投入更多精力進行產品和技術升級，既得優勢反而成變革的包袱。三是很多企業“自以為是”。想當然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉嫁給員工。

2.回歸對降低人力成本正確邏輯的基本面

事實上，企業管理者需要重新去研讀波特的低成本戰略，特別需要強調的是，波特提出的低成本戰略的準確名稱是“總成本領先戰略”，這其中包含了低成本來源多元化的問題。

在著名的西南航空公司低成本戰略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領先戰略，而非人力成本領先戰略。西南航空的低成本主要來自于運營的時間效率，就是盡可能提高設備使用率并盡可能節約乘客的時間，其次還來自于諸多細節，如航線只設置國內短線、反復使用塑料的登機牌及不提供用餐服務等。類似的，豐田企業的總成本領先則來自于對生產過程的不斷創新和卓越的質量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產品生產的任何一個環節降低成本。

以上分析和對比告訴我們，低成本可以產生于企業運營的各個環節，國內企業應該培育更多、更全面的低成本來源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環節成本的關鍵所在。
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