跟大家聊的內容是:如何推翻績效管理的三座大山?我把在績效管理實施的過程當中影響績效實施效果的障礙比喻成“三座大山”。究竟是哪三座大山?我們又如何把它們移除呢?
首先我們來看一個真實的案例:
案例:為了激勵員工,某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月后,員工積極性未見提高,反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均,甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙,沒有以前和諧了,同時員工的離職率也開始攀升……公司的總經理覺得很困惑:不是說績效管理好嗎?為什么我的“月度績效考核”達不到好的效果,反而產生負面影響?
這家企業引入績效管理后,出現了一系列的問題:員工積極性不如以前了,員工之間關系發生微妙變化,以前大家都是彼此坦誠相待,現在好像有所隔閡,員工的離職率也開始攀升了?偨浝砭烷_始郁悶了,說:“績效管理你們都說好,為什么到我們企業不但沒有起到一個好的促進的作用,反而帶來了如此多的問題呢?”
我相信在各位朋友的企業里面,也會存在類似的困惑。到底是什么樣的原因導致我們績效管理不但沒有起到績效促進提升的作用,反而起到了一個負面的作用呢?接下來HR哥和各位一起來探討下。
先問各位一個問題:大家對于你們所在企業績效管理推行的效果滿意嗎?估計很多朋友都會搖頭說效果不太好。我們來看一份針對績效管理效果的滿意度調查數據。
大家看一下,從這個數據來看,對于績效管理效果的滿意度是非常低的,百分之二十都不到,我們調查的這些企業都算是比較好的企業,對于一般的企業來講,績效管理滿意度可能更低。那么究竟是什么影響了績效管理的效果呢?是什么原因讓我們的績效管理如此地不盡人意呢?
HR哥自己從事了這么多年的人力資源管理工作,也輔導了這么多行業的HR伙伴,針對績效管理我做了大量深入細致詳盡的探究。不可否認,績效管理是人力資源管理當中專業性相對比較強的一個模塊,績效管理推行實施的難度也比其他模塊難度大一些,甚至有人說:績效管理是世界難題。但是,我們應該看到絕大多數企業績效管理基礎非常薄弱,可以改善的空間巨大,如果能持續、穩步、有效的推行績效管理的實施,其對企業的業績提升還是有很大幫助的。
很多HR朋友,包括一些企業老板總是在試圖尋找一種更有效的績效管理方法。每次問到我績效管理的相關問題時,言必提BSC、EVA、OKR,哪個流行就想推哪個,好像不推流行的績效管理方法就跟不上時代一樣。一些咨詢公司為了迎合HR朋友或老板這種心理,不斷的創造一些績效方法新名詞,明眼人一看,只不過是新壺換老酒。其實很多時候根本不是績效方法的問題而是企業本身的問題,績效管理方法要落地,首先得有塊可以落的地,如果地上全是各種障礙,而我們不先去掃除這些障礙,績效管理就永遠無法在你們企業落地的。
績效管理實施都有哪些障礙呢?HR哥認為至少有三方面的障礙或多或少的存在每個企業中,如果能清除這些障礙,績效管理的實施效果將會好很多。這三方面分別是:
第一個是認知障礙。什么是認知?認知就是觀念,你所認為的績效是什么?什么是績效管理?你覺得它的作用是什么?你覺得它應該由誰來負責?不同的觀念會導致我們采用不同的態度和行為。如果你認為績效管理是人力資源部的事情,那么業務部門遇到問題的時候,就會覺得是人力資源部門沒有做好他們應該干的活。如果老板認為績效管理只是人力資源管理的一項工具,那么老板對于績效管理的重視程度和支持的力度就可能不是特別大。一切管理方式都源于管理觀念,因此觀念的正確與否直接影響行為的正確、結果的正確與否。
第二個是管理障礙?冃Ч芾硐到y并不能孤立存在于企業當中的,更不獨立運行。它的實施需要具備一定的管理基礎。很難想象,沒有戰略、職責不清、流程不順、組織權責混亂、人力資源管理基礎差、管理者素質差的企業推行績效管理能達到理想的效果。有些企業多頭領導,考核自己的人卻不是給自己安排工作的人,想象一下,如果是你,你會努力完成一個不考核你,無權決定你升職、加薪的人交待你的工作任務嗎?
第三個是技法障礙?冃Ч芾硎且婚T技術也是一門藝術,沒有掌握有效的績效管理方法,沒有較好的溝通技巧將嚴重影響績效管理的效果。很多企業在推行績效管理當中,會遇到一些具體的操作問題時,我們的HR、業務經理,他沒辦法解決。缺乏這方面的技能:比如說戰略目標的分解,他不知道如何把企業的戰略目標分解到崗位個人的目標;比如說績效溝通,他不知道要如何跟不同類型的員工去做績效溝通。那么這些技術方法技巧方面的障礙,都會影響到我們績效管理實施的效果。
HR哥將以上三個方面的障礙比喻成影響績效管理效果的三座大山。接下來,HR哥將和大家一起來詳細認識這三座大山,一起來想辦法看如何才能移走這三座大山。古有愚公移山,今有HR哥移山,做HR有時真得有點愚公精神。