在《警惕！你的人力資源部，正在勸說優秀員工辭職》這篇文章中，我斗膽指出了在大變革時代，僵化的人力資源制度，正在培養、強化職場中優秀人才的一個“潛規則”：合理跳槽，是比內部升職更有效的職場晉升策略。很多獵頭朋友，人力資源朋友給我留言，說事實確實如此，比如張三，又比如李四，還有王五等等。
但是，我寫這篇文章的目的，不是告知這個“潛規則”的存在和有效性，甚至鼓勵優秀員工跳槽。我寫這篇文章，也不是為了引起企業家的恐慌。有的企業家甚至留言說，潤總，您的文章可能會引發員工離職跳槽，能不能不這么寫？
這都不是我寫這篇文章的目的。
我寫這篇文章，是希望引起企業家對自己非常熟悉的管理手段的再審視，甚至反思。作為企業家，我們不能停止思考，我們要不斷叩問自己：真的是這樣嗎？為什么？怎么辦？
很多企業，把“員工忠誠度”看得很重，他們把忠誠看成是一種企業文化，甚至是員工的一種品質。但其實，忠誠，只是企業的實力、和企業家的魅力，在員工心目中的一個投射，一種結果。員工忠誠度，是用來衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對員工提要求的一把刀子。
忠誠，是員工對企業和企業家深度認可的一種心態。
所以，你“要求”員工忠誠，就變得很奇怪，相當于要求員工：你必須認同我，必須贊揚我，必須擁護我。你只能要求自己做得足夠好，贏得員工的認同，贊揚，擁護，甚至是忠誠。本末倒置，員工忠誠度，就會變成企業戒不掉的搖頭丸。
但是，更奇怪的是，很多企業家要求員工對自己忠誠，可是他們對員工卻不忠誠。他們要求員工忠誠的同時，還喜歡說：我們的企業文化是，只看業績！
沒有業績的忠誠員工，一樣會被干掉。如果企業發生重大變化，整個部門，整個子公司，不管是否有業績，是否忠誠，也會被干掉。這時候才認識到“真相”的員工，很多都含淚寫出了《XX不是我的家》這樣的文章。
每一個方法論，都有適用的場景。追求優秀員工的穩定性，是每一個企業家的內在訴求。在過去，我們之所以能夠用“打怪升級”式的科層結構，職業生涯管理系統，員工忠誠度文化這樣復雜而穩定的架構，來獲得穩定性，有兩個原因：
1、外部也很穩定。整個世界變化不快，外部沒有特別誘人的機會，你發現，跳槽，只不過是換一個地方一樣打怪升級，我在這里的經驗值和道具，無法帶到另外一個游戲。所以，這會讓很多人猶豫和糾結。
2、企業明顯優秀。比如微軟，比如谷歌。不管是待遇，還是光環，都是全世界優秀人才夢寐以求的地方。在他們分別鼎盛的時期，外部的世界寡淡如水，內部打怪升級要驚險刺激得多。
在那個時代，你享受這種穩定性，你維護這種穩定性。
有些公司大到一定的程度，發現員工可以在不同的大部門之間轉崗，就和不同公司之間跳槽一樣，他們甚至會出一個規定：轉崗必須由前一個部門的老板批準，并且不允許因為轉崗而加工資，即便新職位的待遇水平就應該更高。
還有一些公司，發現員工升職的有點快，他們會想方設法放慢這個速度，比如在總監之前，增設副總監、第一副總監的職位，以此增加員工幾年打怪升級的時間，控制系統的平均升級速度。
成熟的大公司，非常恐懼不穩定。他們在用生命捍衛這個龐大的系統的穩定性，同時要求員工“忠誠”于這個游戲。
但是世界變化了。外部出現了很多非常性感的新游戲，新系統。這時候，你會突然發現，你用系統的“穩定性”，來要求員工的“忠誠度”，就變得非常不合時宜。你的游戲中那些緩慢的、僵化的升級設定，和外部的新游戲相比，一點成就感都沒有。
你會在這時候指責離開的員工不忠誠。但是作為企業家，一個商業機構的“架構師”，我們必須反思一下，員工忠誠度的本質是什么。他為什么會走，為什么會留。
員工，與企業家，本質是合伙關系。企業是這個合伙關系的共同體。肖知興教授說過，這種共同體，有三種形態：利益共同體，事業共同體，命運共同體。
一個優秀的員工會留在你的公司，必然是因為上面的三個原因之一。請不要把這三個中間的任何一個，幻想成是因為對你忠誠。馬云曾經說過：忠誠者往往不能干，能干者往往不忠誠。別拿忠誠說事，員工不干就兩件事情：第一、心受委屈；第二、錢沒有給到位。
是的，別拿員工忠誠度說事。忠誠，不是你對員工的要求；忠誠，是員工對企業的打分。
在變革時代，員工不忠誠，是因為你的得分驟降。不從三個共同體出發，幻想用“員工忠誠度”留住優秀員工，就是吃多了搖頭丸，最后藥不能停。
劉潤/潤米咨詢創始人，前微軟戰略合作總監 
2016-07-06 09:29:54