隨著越來越多的女性擔任較高級職位，同時有更多證據表明多樣化團隊的價值，一個奇怪但重要的管理悖論開始浮現：混合型團隊可能很難管理。
里奇•卡爾加德(Rich Karlgaard)和邁克爾•馬隆(Michael Malone)所作的總結或許更為精辟，倆人為撰寫《團隊天才》(Team Genius)一書開展了相關研究，他們認為：“最成功的團隊表現出成員多樣性，但（多樣化）團隊面臨著與積極性、融合和協調相關的重大結構性挑戰。”
即便沒有多樣性帶來的額外障礙，組建、管理和發展一個團隊就已經很困難了。團隊領導者總想設法減少任何可能阻礙團隊實現共同目標的摩擦。那么，管理者如何找到一個平衡呢？
第一步是了解多樣化團隊在什么情況下表現會好于同質化的團隊。
毫不令人意外的是，多樣化團隊更適合面向同樣多樣化的客戶群體設計并銷售產品。一項為總部位于紐約的人才創新中心(Center for Talent Innovation)所做的調查著眼于具備“二維多樣性”的上市公司，這類公司的職員不僅在種族、性別或其他遺傳特點方面存在多樣性，而且還具備“后天多樣性”，例如語言技能或國際化思維等方面。調查發現，與多樣性較弱的公司相比，在“二維多樣性”公司工作的員工報告過去一年成功開辟新市場的可能性要高出70%。
從更廣泛的意義來說，由于“集體智慧”的力量，多樣化團隊的表現甚至可以超過由背景相似的優秀成員組成的團隊�？▋然仿〈髮W(Carnegie Mellon University)研究員阿妮塔•威廉姆斯•伍利(Anita Williams Woolley)和其他研究員發現了這點。事實證明，集體智慧會超過團隊成員個人智慧的平均值，如果一個團隊中有較多女性成員的話會更有裨益，因為女性成員的社會敏感性有助于增強團隊凝聚力。
另一方面，成員背景相似或性別相同的團隊在執行有現成解決方案的任務方面表現更為出色。
行為經濟學家艾里斯•博內特(Iris Bohnet)新書《What Works》中加了一條備忘錄（基于就如何組建高效率團隊的課堂討論），其開頭就提出一條觀點：“如果一項任務需要協調，例如提供潔凈水或更好醫療服務之類的公共品，同質化團體可能很管用。”
如果團隊解決的是個體問題，她建議應考慮不同群體的影響力。例如，如果班內女孩數量過多，男孩就會受益，他們更有可能專心學習，不大可能擾亂課堂。
反過來，博內特寫道，集體解決問題可能需要一個異質化團隊，女性通常提供關鍵的傾聽和搭建橋梁的技能。她告誡說：只有當少數成員達到一定比例時，或許至少要占到三分之一，混合型團隊才能發揮應有作用。她寫道：“假如你手下員工20%為男性，80%為女性，你想組建幾個工作團隊，那么不要按男女比例分配人手。”
“組建幾個男女搭配平衡的團隊，然后將剩下的女員工組建為純女性團隊。”
在大公司，這種設計問題很難修正。上述人才創新中心對“二維多樣性”和創新的研究發現，即便多樣化團隊提出有創意的構想和產品，也經常會被更同質化的上級團隊壓制著。
如果這還不夠復雜的話，最新研究顯示，即便是這些有關多樣性團隊的成熟研究成果也可能因為我們無法準確評估多樣性而有失公允。在斯坦福大學(Stanford)研究人員展開的一項實驗中，如果團隊成員穿著不同顏色的T恤，實驗參與者就會判斷他們的團隊性別多樣性程度較高。問題是所有團隊的男女比例都是一致的。這很重要，因為如果管理者出于錯誤的原因認為團隊成員擁有不同的技能、態度和背景，他可能會派這個團隊執行某項他們其實并不擅長的集體或創造性任務。
甚至連那些支持職場性別均衡的人士也認為，組建團隊需要考慮成員間的緊張關系和如何提升
績效，對這兩個問題進行權衡�？柤拥潞婉R隆指出，如果想提高團隊
績效同時避免成員間發生摩擦，領導者需要進行“成本效益分析”。
博內特寫道，“要通過性別多樣性增強團隊績效，你需要能夠從不同視角看問題、從而提升團隊價值的成員，同時你也要盡可能地降低協調的成本。”
有一點看來是明確的，當團隊變得更富于多樣性、也因此更樂意表達有時候相互矛盾的見解，組織必須培養更優秀、更積極主動也更能體察下屬的領導者來管理團隊。
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2016-11-29 17:26:06