很多HR迷信那種各種著名的大型公司出來的候選人，天然的認為大公司的工作經歷、接觸人員的層次和小公司不一樣，所以可能會有很好的能力。而實際上，很多大公司出來的人都并不適合中小企業。

很多中小企業的老板專門從大公司里挖高手，希望這些高手來了公司以后能夠力挽狂瀾。卻發現高手來了以后，要么是不適應自身企業的環境，要么是根本發揮不出作用。這往往是因為在大公司內部的制度和流程是非常規范的，而且崗位之間的分工是非常細致明確的。

大公司里面的人才就好像是一臺大型的精密機械中的一個個齒輪。每一個齒輪的職責，就是負責不偏不倚的精確轉動。在這樣的環境之下，對人才能力養成往往是單一的，對于人才工作中的創意和激情往往是有所消磨的。這對很多中等規�；蛘咝⌒偷墓�司來說，其實是并不適合的。

所以，HR在分析候選人工作背景的時候，要關注他過去的工作職責是什么？關注他大多數時間的工作類型？甚至是他到底了不了解我們的公司？了不了解我們的產品？他的這種職業轉換，對我們公司來說到底是好事還是壞事？

01 .先問為什么 

在招聘之前，一定要明確招聘人才的目的到底是為了什么？是為了達成什么目標？是為了滿足什么需求？崗位的畫像是什么？崗位的具體要求是什么？這里的崗位目的、崗位要求應該貼近企業的實際，而不是從網上找到的類似崗位名稱的職責粘貼的。

有的公司老板招人常常是一時興起，隨意決策，覺得應該招人了，根本沒有想好這個人要怎么用，有什么要求。這時候如果HR也隨意執行，那公司肯定亂套。只有明確了為什么，才知道干什么，才可能有明確的方向，才能知道這件事是否和公司的戰略匹配，才能為外聘人才的崗位制定績效和評價的依據。

02 .人才要選準 

適應企業目前和未來一段時間發展的，才可能是人才。一般來說，選擇規模是自己當前公司3倍以上規模公司的人才是不符合自己公司發展現狀的。很多人找大公司的人才，可能是覺得這些人才經歷過公司由小到大的成長期，知道公司做大以后的管理難題，可能會有辦法解決。可是如果需求和人才能力相差太多，人才同樣無法發揮價值。

比如，如果有一家物業公司需要找一些普通的保安，正常情況一般不會去找身經百戰的特種部隊來做吧？因為這不科學。就算找來了訓練特種部隊的隊長來做保安隊長，他要怎么訓練其他的保安隊員呢？

首先，其他的保安自身的素質就不具備成為特種部隊的潛質。其次，他們自己也不想擁有特種部隊的能力，不想受那些嚴酷的訓練，只想安安穩穩的當好一名保安。第三，訓練特種部隊的隊員是需要一段時間積累的，而且需要一定的場地和設備支持，

同樣的道理，對一個特定的企業來說，高手不一定是人才，適合企業崗位需要的，才叫人才。一般來說，尋找當前的規模是自己企業規模1-2倍的企業相對合適；人才最好是跟著那個企業成長起來的，而不是半路出家。不要找對那個大企業來說，也是新人的那些流水兵；同時，人才的職位也不是越高越好，要根據自己企業的實際需求確認。

03 .土壤是關鍵 

要讓外部的人才在企業“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企業文化、團隊氛圍、團隊成員的素質、組織對工作的支持和理解、目標和任務是否明確、權責利是否匹配、匯報線和流程線是否清晰等等這些都是人才成長的土壤。

如果土壤出現問題，可能原本生命力很強盛的植物，也會因為得不到養分或者水土不服，難以持續健康的活下來；相反的，如果土壤肥沃，那可能不需要這顆植物有多么頑強的生命力，只要能扎根，就能從土壤中得到滋養而活下來。

在招聘外部人才之前，我們要審視一下，我們是有一個周詳的計劃安排？還是馬上就落實到了行動上？是人才招來之后讓他直接上崗？還是為他做過一系列的準備工作？只有提前規劃好外聘高級人才用與留的安排，提前為他們創造一些留下來的“土壤”，才有可能讓他們真正的扎根并發揮作用。