毋庸置疑，華為作為一流企業，擁有一流的管理水平，很多企業爭先恐后地學習華為。學習華為，已經成為了國內很多企業的管理突破的必修課。

都在學華為，那華為在向誰學習呢？

  學IBM  

華為總裁任正非曾堅決地說，我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

他也曾說，“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功”。

而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段：

 第一階段：業務流程變革 

第一階段，1997年，開始跟IBM學習，這一階段學習是為了補短板，比如產品開發、供應鏈等業務流程方面，這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。

1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產品開發模式、供應鏈管理模型等做了全面的了解，他決定向IBM學習。

另外，任正非朝思暮想的是“長治久安”，IBM 在八十多年的發展中積累的經驗與教訓，特別是上個世紀90年代“死而復生”經歷，是華為作為一家年輕的企業非常希望學習和借鑒的。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網、智能網、光網絡等產品的開發和市場應用都已經取得重大的突破，銷售額達到了89億元，已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業務流程的變革。

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業的1/3～1/6。

產品開發流程處于企業價值鏈最上游，這里出現的問題通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節會產生十倍百倍的放大。

因此，華為想從產品開發入手，提高產品投資收益、解決公司系統性問題。

而IBM給華為指明了方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑,使企業各個環節成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業實驗的成功讓任正非怦然心動。

一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是關于產品開發（從產品概念產生到產品發布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢，尤其重要的是它將產品開發作為一項投資來管理。

在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式。

華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。

ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。

重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內部環節，再建設和優化ERP系統，最后再發展電子商務的順序。

此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。

第二階段

第二階段，2007年往后，華為不僅要做世界級產品，還要成為世界級企業，華為把IBM的領導力發展體系導入到華為，從那個時候我們把領導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為，這些東西對華為起到了根基性的作用。

華為聘請IBM為自己設計了基于客戶導向的研發、供應鏈和財務流程，甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。

IBM的“業務領先模型”（BLM,Business Leadership Model） 是一個完整的戰略規劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法。

業務領導模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。

下面的兩部分被稱為戰略和執行，一個好的戰略設計自然會包含兩部分，要有好的戰略設計，同時要有非常強的執行，沒有好的執行，再好的戰略也會落空，但執行不是空談，執行是需要具體內容來進行制成的。

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

這個工具，系統考慮戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。要保證戰略執行，組織是否有效匹配戰略、人才的數量和質量是否匹配戰略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰略、激勵是否能有效促進戰略的實施，這個工具正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發并推廣。

2

學習美軍

華為一直在學軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織。

2015年6月，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。

任正非還提出：“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現出效率與效益來。”

而后又請金一南到華為開設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座，任正非花了大力氣學習美軍，學美軍什么？

1、班長的戰爭

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。

軍隊組織演變經歷了如下歷程：二次世界大戰是以師為作戰單位。

到了近代的中國，我們以“軍團”為作戰單位，不管是淮海戰爭還是遼沈戰役，都是“軍團”。

到了20世紀80年代，演變成“營長的戰爭”，戰爭的主體是由師長、團長演變成為營長。到了21世紀，戰爭以信息化為特點，其實就成為了“班長的戰爭”。

阿富汗戰爭就是“班長的戰爭”，戰爭主要以“三個人”組成的一個戰斗單位，他們是戰爭的主體，也是戰爭勝敗的決定者。

這三個人中一個是信息情報專家，主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。第二個人是爆破專家。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進攻，哪個最經濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現精確打擊。第三個人才拿著槍打仗，保護信息專家和爆破專家，這就是現代戰役，三個人一個組，一個負責搜集目標，一個是狙擊手，一個負責戰略撤退。

美軍班長的戰爭最顯著的一個特點就是，根據軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰團隊，作戰任務結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰單元，且可大可小。

華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。

縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變，這是華為組織變革的一個趨勢。

而華為，也想通過項目型組織的建立，構建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰能力。

2、流程性的組織架構

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領導管理體制，除了有效實現國防部（決策權）、軍方（執行權）和國會（監督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業務流程：一條軍政（養兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長——軍種部長（軍種參謀長）——軍種部隊”為基本主線，主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。

另一條是“作戰指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統和國防部長（通過參聯會主席）——聯合作戰司令部——作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協調、聯合軍事訓練與演習等。

在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據兵種特點，而是依據潛在的軍事目標。

傳統的軍隊是既“養兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規模、集團化作戰，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰反應能力，更適合現代戰爭。

任正非的思路與此不謀而合。

2014年，華為圍繞“共同為客戶創造價值”的思路，在重新定義三會治理結構的基礎上，將業務組織架構逐步調整為基于客戶、產品和區域三個維度的組織架構。

集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業務的支撐、服務平臺，向前方提供及時準確有效的服務，運營商、企業、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區分不同客戶群針對其不同的商業規律和經營特點指揮作戰。

華為的學習借鑒之路，從最初的師從IBM到今天的效仿美軍，雖然是拿來主義，但是也因地制宜學出了自己的特色，所以，我們在學習華為時，也不可盲目，更不可削足適履。