一 

 復盤小米四次組織調整 

1、第一次是在上市后兩個月。

在組織上，小米新設了集團參謀部和集團組織部；業務上，原來的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部4個業務重組成包括電視部、生態鏈部、NB電腦部、智能硬件部、IoT平臺部、有品電商部、以及4個互聯網部門等共計10個部門。

2、第二次是在去年12月。

小米將銷售與服務部改組為中國區，小米高級副總裁王川兼任中國區總裁，任命多名高管分別負責線上銷售、線下銷售以及國際業務，原銷售運營部分拆分為兩個部門分別負責手機以及電視、生態鏈等業務。

3、第三次是在春節后。

小米手機部也成立了參謀部，朱磊為參謀長，負責手機業務銷售運營、業務經營分析、成本核算等業務，向小米總裁林斌匯報。產品成本部并入手機部參謀部。此外，小米也正逐步推動管理層級化落地。

4、本次是第四次組織架構調整。

新成立人工智能部、云平臺部、大數據部，并成立互聯網商業部和互聯網五部，大力開拓海外互聯網商業化。任命崔寶秋為集團副總裁、集團技術委員會主席，向CEO匯報。

小米上市之后總共也有三次新的集團高管任命，第一次是集團質量委員會主席、集團副總裁顏克勝，第二次是從外部引入的集團副總裁、Redmi 品牌總經理盧偉冰，這一次就是集團技術委員會主席、集團副總裁崔寶秋。

 二 

 第四次組織架構調整的亮點

可以總結為四個升級：

1、技術團隊升級

小米的“技術委員會”從一個“準民間組織”升格為更加體系化的組織性保障，其中的“大數據委員會”、“隱私委員會”等被賦予了更大的權力。

小米技術委員會的核心職責，就是從戰略高度加強全集團的技術引導、推動強化前沿技術預研和各領域的技術融合。

小米本次組織調整另外一個大動作，是把原人工智能與云平臺部拆為三個部門：人工智能部、大數據部、云平臺部，整體上是AI技術領域內部架構的一次升級，表明了AI技術在公司內部的重要地位，也為未來加速推進AI技術發展打好基礎。

2、互聯網業務升級

這次組織調整另一個動作，新設兩個部門：互聯網商業部和互聯網五部。前者負責國內互聯網業務商業化規劃，后者負責海外互聯網業務商業化。

互聯網業務是小米商業模式中的重要一環，也是實現變現的關鍵環節。相比硬件業務，小米互聯網業務起步晚不少。前面兩三年還在嘗試摸索階段，現在是強化這塊業務的時候了。

數據顯示，小米互聯網業務的商業潛力巨大，全球市場廣闊。根據2018年第三季度財報，小米互聯網業務收入達47億元，同比大漲85.5%，其中海外互聯網業務更是成果初顯，占到了整體互聯網業務的4.4%。

此次組織架構調整，將為小米互聯網業務的騰飛提供必要的組織支持和人才儲備。

3、工程師文化升級

小米此次組織調整成立的小米技術委員會，有一個核心職能，加碼對工程師的重視、關懷，強化技術人才的培養和激勵。

雷軍在內部發布會中說，籌建小米技術委員會是要進一步強化技術文化和工程師文化，著力提升集團的技術方向決策，以及技術人才招聘、培養、任命和激勵上加大力度，并帶領公司探索未來技術趨勢。

業界公認，小米擁有濃厚的工程師文化，雷軍曾多次指出工程師是小米騰飛的核心力量，也是未來小米高速發展的源動力。

此前，小米曾設立質量委員會，雷軍親自擔任主席，在設立質量委員會后，小米質量工作取得長足進步，2018年獲得了中國質量協會質量技術一等獎，成為了首獲中國質量領域最高獎項褒獎的互聯網公司。

4、組織能力的升級

根據小米組織部部長劉德介紹，小米每一次組織調整其實都有一整套策略規劃的。

首先是組織部、參謀部的成立，強化了小米的總部職能，增強小米“大腦”。

于此同時，小米強調提拔年輕干部，強調公司對品質、技術創新的重點投入，并且把業務結構梳理得更清晰、更合理，讓管理架構更強健、管理顆粒更細致。

本次組織調整是既定梳理的延續。比如從戰略高度、組織保障兩方面去強化技術引領，同時把 AI、大數據、云服務業務以及互聯網業務進行進一步梳理。

劉德說，小米今天已經 2 萬多人，如果小米的組織建設跟不上，以后無法應付 10 萬人規模的團隊管理。小米必須未雨綢繆提前行動起來。

 三 

 小米組織調整背后的兩個觀察點 

1、小米組織部正在發揮作用

劉德介紹說，小米在去年第一次架構調整而成立的“組織部和參謀部”，成立之后就快速運轉，目前已有了初步進展，后續的幾次組織調整文件都有“組織部”的影子。

組織部的職責到底是什么？

雷軍在公開信描述說“集團組織部，負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織結構設計和編制審批。”從工作職責來看，組織部主要負責三件事，干部培養、組織架構、排兵布陣。

組織部存在的意義到底是什么？

劉德說，組織部不是在現有公司業務組織上面架梁，而是協助好雷軍確定公司在業務發展和管理兩方面的核心策略的制定，跟業務部門一起梳理策略的確認和執行。

對于組織部來說，幫助公司一直走對路并且走得快、走得穩才是最終目標。

2、互聯網的組織調整總是混搭

不知道大家有沒有注意到，互聯網公司的組織調整，從阿里、美團到小米,他們的組織調整通常不是純粹的組織調整，而是把“部門職責、人事任免、匯報路線”等混搭發布，一個文件就把為什么要組織調整，新部門誰是老大老二說得一清二楚。

而在國家機關或者傳統企業的組織調整傳統中，至少有兩個文件走兩個程序，一個是 “關于成立xx部門的通知”，主要描述部門職責、人員編制等，另一個才是“關于xx干部任免的通知”，包括干部分工、干部級別等。

從某個角度來看，互聯網公司基于行業快速發展的特性，并沒有嚴格的區分人事管理、組織管理、干部管理等，所有工作強調效率為導向，掐住關鍵點，給后續的工作預留彈性。

傳統公司則強調專業導向，一碼歸一碼，一環扣一環，管理邏輯清晰，但是難免有保守之嫌。

 四 

小米組織調整帶來的幾點思考

綜合四次小米的組織架構調整，有幾個值得思考的點：

1、“干部”是企業成長不可或缺的“驅動輪”。

無論是華為、阿里，還是小米，他們的組織調整經驗啟發我們，“管理干部的厚度和密度”與“業務戰役勝利”成正相關關系。

2、組織與業務的緊密結合。

“組織”像是企業成長的“骨骼”，但是，業務戰略變了，組織就要跟著變，因此，一個公司的組織架構的彈性與業務戰略的推動要能緊密耦合。

3、“人力資源”是企業成長的“助推器”。

人力資源有三個節點，第一節提供基礎的“勞動力保障”，第二節是“組織保障”，第三節是“文化保障”。

【參考資料】

極客公園：《小米為什么又調整了組織架構？》

HR實名俱樂部：《小米組織架構大調整,釋放什么信號?》