骨干員工能主動提出“加薪”，首先是對企業的一種信任和認可，對企業未來的發展還是充滿希望的。至少如果加薪成功，員工還是愿意繼續留任的。不像有些骨干員工，對公司的發展徹底死心，則直接提交的就是“辭呈”而不是加薪要求了。想到這一點，HR心里應該偷著樂一下。

既然員工提了要求，HR心里就要做好安撫工作。不直接說同意，也不直接說不同意，先穩住員工的情緒，讓其繼續在崗位上工作，保證項目進度的順利進行。還要多與該員工及其領導、同事溝通，了解該員工提出加薪的真是原因。是薪酬真的沒有市場競爭力？還是家中生活壓力導致的？還是有其他想法？還是團隊內部出了問題？再對癥下藥。在此，我們僅討論薪酬相關的問題。

薪酬對比，心中有數

既然員工要加薪，那我們就要了解下員工現有薪資所處的水平如何，可以做一下幾點分析：

1、薪酬競爭力分析

把該員工的薪酬與市場上同水平的人員薪資做一對比，看一下是比市場薪酬低，還是持平，還是略高？如果是低了，要了解低了多少？員工提出加薪后的額度與市場薪酬比較如何？

如果員工現有薪酬比市場薪酬低的比較多，員工提出的加薪要求剛好與市場薪酬吻合。這種情況就不能視為員工的獅子大開口，只能說公司的整個薪酬體系都需要調整了，可以與老板好好溝通下，視情況調整。

如果員工現有薪酬與市場持平或略高，員工的這種加薪要求就要好好考慮下了。畢竟公司也要考慮整體的薪酬成本，不能受制于人。

2、  薪酬公平性分析

做完外部的對比，還要做內部的對比�？匆幌逻@個核心員工的薪酬在公司內部處于什么檔位，與其他同級別的核心員工薪資對比如何？

如果該員工的薪酬在企業內部同級別員工里面薪酬偏低，那加薪的要求就不過分。如果該員工的薪酬在企業內部同級別員工里面已經比較高了，再談加薪確實就要慎重考慮了。

3、  薪酬結構性分析

薪酬除了多少的對比外，還需要分析下薪酬結構的合理性。如果該員工的薪酬結構屬于固定薪酬占比較大，績效薪酬占比小，那浮動性就不強。就無法體現多勞多得的激勵目的。

核心員工的薪酬，是否加入了股權激勵呢？在這個全員參股的時代，企業的薪酬結構是否考慮加入股權激勵呢。不管上市與否，企業要想保留核心員工，都必須放長線釣大魚。

4、  薪酬調整歷史分析

該員工入職多久了？入職期間，薪酬是否有過調整？調整過幾次呢？同級別的員工薪酬是否也是同樣次數和時間做的調整呢？

不要只看到員工提出的加薪要求，企業該做的，是否都做到了呢？如果本就是企業沒有做好員工的調薪工作，就不要先責怪員工的“捆綁加薪”。

如果該員工的調薪進度和次數都與同級別員工無異，那員工的“捆綁加薪”就要謹慎對待了。

既然在薪資方面滿足不了員工的期望，那就給他升職。有一部分人，管理的欲望比金錢的欲望還重要，給他升職，能夠彌補他無法薪資期望的需求缺洞。這或許能讓他好接受一點。而且，這有利于公司維持內部薪酬公平，畢竟他是升職加薪。這樣做的前提是，他真的能夠勝任管理崗位。

5、用獎金代替

有些公司怕加薪會打破內部薪酬結構，所以不能加薪太多，那可以用獎金來代替。公司要有明確的獎金方案，相信員工也會考慮，年底了，就這么走了，不拿獎金也是可惜。

6、了解員工其他訴求，逐級溝通，用情感留人

在做加薪談判時，員工所在部門領導要先找員工溝通，了解他是否有其他訴求，如果有，公司是否可以滿足。如果員工還是想走，那人力資源負責人就要出馬溝通，繼續挽留。還是說服不了，公司分管領導要出馬。既然說了不能放他走，公司的總經理也可以出馬溝通，讓員工感受公司對他的重視。

也許有人覺得不現實，其實我以前公司有個關鍵技術人員，就是用這樣的方法來說說服他留下的。雖然他最終還是走了，可是最終還是多呆了一年，把那個大項目完成了才走的。對于關鍵人才，公司老板也應該放下面子去挽留，人是有感情的，老板出面和人力資源部出面，效果會很不一樣。為了留住關鍵員工，要用盡所有辦法。

其實，員工在項目關鍵時刻提出高的加薪要求，可能有員工的問題，但是企業肯定也有很多做得不好的地方。員工過于關注工資，可能是企業的內在薪酬工作沒有做好。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，為了杜絕這種情況的多次發生，企業除了定期給員工合理漲工資外，還可以可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到*大的滿足。這樣，就可以降低員工的流失率了。

資料 | HR讀書