改革開放40年，中國太多的創業者和企業家善于看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創新模式的能力。但是，他們很少向企業的內部看。
向內看什么?看組織。
美團聯合創始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說，阿里最大的產品，不是互聯網產品，是干部。
馬云提出過八個字：是“做事用人”還是“用人做事”?
答案是肯定的，一個優秀的領導者是“用人做事”，而不是要做這件事了，去找人。
舉個例子，你的企業上一輪融了1000萬美金，這輪融了5000萬美金，可人還是原來這批人，怎么能花好?寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠。
你要將注意力的最高級別，放在人上。而這之中很重要的，就是要把一個普通的人變成干部，把一個一般干部變成優秀干部，把一個初級干部變成高級干部。如果你整天是這么考慮問題的，組織創新的第一步就到位了。
那么，具體怎么做呢?
組織根基“三板斧”
1、招聘：源頭別失誤
我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法?他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。
問題出在哪兒呢?你得先把招聘源頭做好。
不輕易下放招人權
看看這兩種情況你發生過沒有：
錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。
不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋一下;他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。
錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經理、總監去招。
那我告訴你，阿里巴巴在三四百個人的時候，進任何人，馬云是親自面試的。
世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。
有一段時間，阿里還采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛哲你還干不干業務?是不是時間都花在三板斧上?對，差不多。把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事了。
關注專業能力以外的味道
味道就是能力以外，公司對人的其他要求。
我們訪問谷歌時，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業務能力，但也會參與面試。
面試完，谷歌有一個問題，會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?說大了，創業和企業經營都是在路上，這就是問，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。
那么，請問你們公司的味道是什么?創始人、高管要把這些味道討論出來。
形成人才地級差
很多創業者都讓我幫他推薦一些優秀的人才，找行業精英。馬云剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最后呢?一個都沒留下。
我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。
今天很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢?
極端一點說：你應該從掙3000塊的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這么多是應該的。
但從3000塊的里面找，你要付出很多努力。你看三個賺8000塊的，就能找到一個能掙1萬的人。但你要看二三十個掙3000塊的，才可能挑出一個真的能掙1萬的人。那你就得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。
這說的是基礎員工。如果是招高管的時候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
2、培訓：用難度和強度去淘汰
一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎?這么巧啊?你們公司工程師寫代碼的規矩和別人一樣?不可能。所以，任何新人必須有培訓。
貼近實戰
培訓時候不淘汰，上崗淘汰率一定高。
培訓時，阿里讓工程師進行魔鬼訓練，88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培訓相反，新人特別開心，白天搞個拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后發現全不是這樣，沒那么開心。你應該把它倒過來!培訓時候像地獄一樣，很多人熬不起，我干不了。挺好，對公司負責，對個人也負責，他不適合干這個。
每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時不睡覺，保證大家剁手順利，不崩潰。而經歷過了魔鬼式寫代碼的同學，很多人第一年就很適應。
重視十夫長
一個公司真正要馬步扎得穩，最小作戰單位的領導是最關鍵的，更需要培訓。
有些人走的時候，會埋怨馬云。我說馬總真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。為什么走呢?其實是對自己的直接上級不滿意。
一個公司不管多大，員工直接匯報的那一層不出問題，就不會有太大的問題。
公司的第一層干部，必須內部培養。如果一個主管7到10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎?連第一級干部都升不上去。而且，公司如果規模大了，你得引進多少干部啊。
有很多人說這個干部還要培訓嗎?當然要。因為沒有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎么當經理，不知不覺就會把以前他討厭的那個經理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養。
3、考核：把虛的做實
我們常說，公司考核什么，就得到什么;反過來，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯了，你得到的結果就是錯誤的。
考核的內容，最重要的是同時考慮到業績和非業績因素。
很多老板說，今年年初定的收入利潤、業績都達到了，但他還是覺得不滿意。這就對了，你不滿意的是什么?同樣也有的時候，業績差一點兒，老板卻覺得我今年其實挺滿意的。那么你滿意什么?
請把它寫下來，作為非業績的考核因素。
組織頂層“搭班子”
我要問一句，你有班子嗎?
很多人說：我怎么可能沒有?我創業，有幾個聯合創始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。
我說你最多有一個高管團隊。
那么班子該怎么搭?
男女搭
哪怕給女漢子配個女的，給較柔的男的配個男的都行，如果性格沒有這么鮮明，那先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。
而且，你該為另一個性別降低標準。不是性別歧視啊。很多女性說，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對不起，請為男性也降低點標準。要有這個意識去搭。
老少搭
差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒用的，要跨一代人。
同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標準來要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧?如果跟你一樣，你請他來干嘛呢?
動態搭
搭班子不是靜態的，搭好就不動了。人數，可不可以變?分工，有沒有動過?
動分工有點輪崗的性質。阿里內部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。你經常看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經理。
很多人說，他專業性夠不夠呢?我再強調，真正的CEO和部門負責人，更多的時間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對組織和個人出干部非常重要。
搭組織
馬云說，阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。
而很多公司，一張組織架構圖，五年沒變過。很多公司的戰略得不到實施，是組織保障沒有到位，匯報關系沒有理清楚。
比如新零售，很重要的是會員為中心。請問會員部在什么部門下面?有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。這都隔了一層。客服下面的會員整天想的是客服的事;營銷部門的會員整天想的是營銷的事。你說你以會員為中心，但他們都不向CEO匯報。
能不能把它從一個二級部門上升到一級部門?
當然不一定都是升。你敢不敢把一個一級部門降為二級部門呢?什么時候降?就是它的重要性達不到直接向你總裁匯報了，你不希望直接聽它匯報，交給某個副總裁管就行了。
你有沒有想過，調整一級、二級、三級、四級的重要性?哪幾條線可以捏在一起，向一個人匯報?你得整天琢磨，定期地看一看。
小結
總之，“三板斧”加“搭班子”，構成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千萬不要“馬步”沒有扎穩，就開始練一些花拳繡腿。
搭班子是組織的頂層設計，是在三板斧之后才能用的。
2019-04-08 20:02:38