“人崗匹配”,就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則,根據不同的人個體間不同的素質將不同的人安排在各自最合適的崗位上,從而做到“人盡其才,物盡其用”。眾所周知,企業與個人是一個利益共同體,企業是個人職業生涯的舞臺,為崗位挑選合適的人；人適合干什么,就盡量安排他到適合的崗位,充分發揮他的才能。曾經世界財富百強企業之一的摩托羅拉在用人中力爭“在最適當的時間,把最優秀的人才,放到最合適的位置上”,也就是所謂的“知人善任”。短短四個字,看似簡單,但是否能夠真正做到,正是對每一家公司人力資源體系與企業文化的考驗。能知人不易,能善任更難。
 

每個人都有自己的長處和特定的才能。有的擅長分析,有的做事精細,有的善于人際關系,有的具有較強組織能力。特定的才能應與特定的工作性質相適應。工作對人的要求不同,所以一個人的才能與其崗位應該相稱。管理者給予員工的崗位應是最能刺激他發揮自己優勢的。崗位根據員工所能和工作所需而授,叫作“職以能授”,這樣,既不勉為其難,也不會使其無所事事。員工盡其所能,工作起來自然積極、快樂,管理效能也必然會提高。
 

那如何做知人善任呢,首先要“知崗”而后要“識人”!   
   

那么如何做到知崗呢?知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析,是對某項工作,就其有關內容與責任的資料,給予匯集及研究、分析的程序。"
 

工作分析是一項復雜而又細致的工作,其工作程序主要包括準備、調查、分析總結三個階段七個步驟:
 

1、收集背景資料:包括機構或企業現有的背景資料,如業務項目、組織圖、各部門職責等。

2、設計崗位調查方案,明確調查目的,調查對象和單位,確定調查項目,調查表格和填寫說明,調查時間地點和方法。

3、進行思想動員,說明這項工作的意義和目的,建立友好合作關系,確保大家有良好的心理準備。

4、制定行動計劃,根據工作分析的任務和程序,分解成若干工作單元和環節,以便逐項完成。

5、試點先行,組織有關人員先行一步,學習并掌握崗位調查的內容,熟悉具體實施步驟和方法,先抓一兩個重點崗位,進行試點,取得經驗。

6、開展全面調查,根據調查方案,對崗位進行認真細致的調查研究。

7、分析總結定稿,對崗位調查結果進行深入分析和全面總結,形成崗位說明書。

工作分析的常用方法有:觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調查分析法等。
 

在完成“知崗”這個步驟后,下一步就是“識人”
 

人的確是很復雜的,企業不可能了解到員工的每個方面。事實上,也沒有這種必要,這樣做的結果也必然造成資源的浪費。其實企業可以選擇了解員工身上那些相對穩定的、最為影響績效的特質。專家研究發現,除了員工的知識結構、技能外,價值觀、自我形象、個性、動機更為影響績效。知識結構、技能和工作經驗可以決定員工能不能做一項特定的工作,而價值觀、自我形象、個性、動機等卻能決定他能做多好和能做多久。這些特質不像知識和技能那么容易考察,它們就像冰山深藏在水面下的部分,很難在短時間內通過簡單的方式了解到。

在識人方面,“勝任素質(Competency method)”是幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具。國外的很多企業都綜合采用諸如人才測評、建立勝任力模型等技術手段來協助管理人員了解員工。一方面在引進新員工時,協助選擇真正適合企業的員工。
 

把以上種種工作做好后,才能開始真正的人崗匹配!
 

人崗匹配、能力與工作相適應,是一個企業產生較高生產效率、組織得到好的績效的重要條件,這是每一個管理者都明白的道理,作為人事工作者更是熟知它的重要性。要做到人崗匹配,首先要通過建立勝任力模型確定組織中各崗位的素質能力要求,從而這樣才能知道各崗位需要什么樣素質能力的人。勝任力模型建立以后,還需要測評員工的素質能力水平,這樣才能知道員工勝任什么樣的崗位。所以說有效的人崗匹配還應建立在了解員工的基礎上,也就是前面所說的“識人”,這里就不多做贅述了。
 

我們以往談到人崗匹配時,常常只考慮人的能力和特定崗位要求的能力相匹配。采取的辦法是考察員工的知識結構和工作技能是否達到崗位的要求。事實上,只有這方面的匹配是不夠的。要更有效地做到人崗匹配,還應該考慮:員工個人的行為風格和自我形象、個性、動機等特質與工作要求,與上司和團隊是否匹配；個人的價值觀是否和企業的價值觀匹配。企業越了解員工,就越能兼顧到這些深層次的匹配。而員工和企業環境的匹配度和融合度越高,就越能愉快、高效、長久地工作�？疾靻T工和崗位是否相匹配,就像員工和崗位結婚,員工和崗位互相了解之后,還要考慮員工是否能否和崗位所在的大家庭——企業——相匹配。就如同全世界選美,每一個都希望找最漂亮的人,但是要考慮一下適不適合當自己的老婆。


總之,一個企業如果能作到真正意義上的適人適崗,因崗設人,人崗匹配,那就是一個成功的企業,也是成功的企業管理中的秘訣。