人才盤點主要分為組織盤點和人才盤點兩個環節其中,組織盤點是組織要思考“基于未來2-3 年的戰略目標,究竟需要怎樣的組織架構來匹配,崗位如何設計,職責如何分配”。不知道這些關鍵內容,人力資源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盤點一般是針對全員的,但對于快速發展中的公司,如果全員盤點,比較勞民傷財,管理成本太高。 所以,我們可以只做關鍵崗位的人才盤點,這樣相對省時省力、也更具戰略性。 

在人才盤點時,有兩點要特別注意: 

1、無論是對在任管理者的評估,還是高潛后備人才的識別,都必須要有領導層一致認可的、明確的人才標準,否則大家就很容易陷入無意義的爭吵,或出現用人唯親的現象,也影響到后面的發展計劃。 

2、在高潛人才識別時,除了常規的業績、潛力評估外,也要特別注意領導動機的識別(我通常把領導動機也視為潛力的一部分)。不是每個人高績效的專業人士都適合做管理者,或真正想做管理者(可能只是虛榮或為了得到更多的資源)。是不是真的想成為領導者、是不是正在默默的做準備,需要特別的評估 

選出了高潛人才,接下來就是培養的問題。對于快公司來說,最缺的就是時間,很難有三、五年的時間按傳統的方式慢慢去培養。所以,我們就得設法在半年到一年的時間里培養(速贏培養)出一個勝任新崗位的管理者。必須承認,這是個很大的挑戰。 

面對這種情況,我過往的經驗是:重培養、更重選拔。培養,更多是給高潛人才更多實踐的機會,而不是傳統的課堂培訓；選拔,包括一開始的高潛人才識別(選對苗子),以及最終只從那些有實踐成果的人中選拔出未來的管理者。 

培養的目標是要勝任目標崗位。所以,在制定培養計劃前,需要將人才現狀(人才盤點時已完成)和目標崗位要求進行分析比較,找到差距。然后再看用什么培養方法來彌補這個差距。 

我們在選拔高潛人才時,已經對業績和潛力等方面做了篩選,所以我們發現差距更多的體現在經驗方面。畢竟,當你沒達到更高的崗位時,有些工作是沒法經歷的。所以當企業熟練運用人才盤點時,也會在使用人才盤點的時候提高自身的識人水平。