集團化企業的職責梳理整體上包括“縱向權責劃分”和“橫向部門銜接”兩大部分，稱為“縱向到底、橫向到邊”職責梳理法。

A-總分權責縱向到底

縱向權責梳理包括四個步驟，分別是：第一步，確定集團化管控模式與組織結構;第二步，確定集團化管控途徑;第三步，明確總分權責劃分;第四步，關鍵事項授權。下面我們逐個步驟進行闡述。

1.縱向權責梳理第一步：確定集團化管控模式與組織結構

常見的集團化管控模式包括三種類型，分別是投資管控型、戰略管控型和操作管控型。

投資管控型集團化組織的主要特點是以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門。形象一點講就是所謂的“管尾(結果)”，只管控最終的財務結果。

戰略管控型集團化組織的主要特點是以戰略規劃、關鍵人員及財務指標進行管理，總部一般有少量的業務部門。形象一點講就是所謂的“管頭(戰略)+管尾(結果)”。

操作管控型集團化組織的主要特點是總部有和分公司/子公司數量相當的業務部門，通過具體的業務操作對分公司/子公司進行管控。形象一點講就是所謂的“管頭(戰略)+管身(過程)+管尾(結果)”。

相對于大型跨國集團來講，我國絕大多數剛剛發展起來的集團化企業大都處于操作管控型階段，對于個別分公司/子公司，比如業務關聯度很小的分公司/子公司，可能會采取“戰略+投資”管控。

除此以外，絕大多數的情況都是操作管控型，只是針對分公司/子公司的成熟度以及和總部在區域上的遠近授權程度有所差異，即所謂的“強操作管控型”或者是“弱操作管控型”。

具體采用哪種控制模式，可以按照以下模型進行分析后確定。

2.縱向權責梳理第二步：確定集團化管控途徑

明確了管控模式之后，需要明確總部對分公司/子公司管控途徑，即總部通過哪些途徑對分公司/子公司進行管控，需要用到價值鏈的模型。

邁克爾·波特的價值鏈模型非常清晰地闡述了一家專門從事外企辦公室裝修的企業是如何從項目信息獲取到規劃，到預算、采購、工程管理及售后最終產生利潤的過程。

這也是進行集團化管理總分權責劃分的依據，對于決策和管理環節，每個行業每家企業都差不多，基本上都會有這些功能。我們需要做的就是理清楚針對行業、企業特點的經營環節，這是價值鏈的核心部分，也是我們進行總分權責劃分的主要依據。

以外企辦公室裝修企業為例，其經營環節主要包括：市場開發、設計管理、預算管理、采購管理、工程管理、售后服務六個環節。

因此，企業總部對分公司/子公司的管控途徑包括以下幾個方面。

(1)業務條線：市場開發、設計管理、預算管理、采購管理、工程管理、售后服務。

(2)管理條線：戰略與計劃管理、人力資源管理、財務管理、審計管理、行政管理、品牌與企業文化管理以及信息管理等。某外企辦公室裝修企業總 部對分公司/子公司的管控途徑。

3.縱向權責梳理第三步：明確總分權責劃分

在明晰管控途徑的基礎上，對業務條線和管理條線的各個環節進行權責劃分，采用的形式包括調研訪談、標桿借鑒以及企業決策人的管理思路等。調研訪談的范圍包括總部及分公司/子公司的中高層，如需要可以擴大到核心員工，針對每個環節目前管理的現狀、存在的問題以及未來的改建建議進行探討，獲取企業內部關鍵人物的管理思路。

在此基礎上，對行業標桿企業的集團管理經驗進行研究借鑒，對內部關鍵人物的意見進行整合，根據整合的結果與企業最終決策人也就是老板進行深入探討，確定每個環節的集團管理方向。某外企辦公室裝修企業在設計管理環節的總分權責劃分示例。

需要注意的是，在這個環節，主要抓住關鍵事項，避免事無巨細地描述。細節的描述會在后續的授權手冊、部門職責、崗位職責，以及業務流程里面體現。

4.縱向權責梳理第四步：關鍵事項授權，編制授權手冊

為了明確總公司各部門、各分公司/子公司在日常經營管理中的授權關系，加強協作，提高效率，需要對關鍵事項進行授權設計。當授權與部門職責相抵觸時，以部門職責為準;當授權與業務流程文件描述相抵觸時，以授權為準。

授權主要描述重要的跨部門、跨層級的授權事項，其他未盡的事項，應參照部門職責、崗位職責和流程說明執行。

授權應根據集團戰略、組織結構、崗位設置及流程的調整而及時進行修訂。授權是對總部及分公司/子公司之間縱向權責劃分的進一步明晰化，通過授權，基本明晰主要事項的提案、審核、審議及審定關系，便于企業執行。某外企辦公室裝修企業預算管理的授權手冊。

【管理小貼士】授權相關的名詞解釋

1.提案。提請討論、審議的建議;一般指審定事由的發起部門;提案部門負責相關文件、合同、方案的草擬，并發起審定流程。

2.審核。審查核定;一般指審定事由的職能管理部門;負責在本部門職責管理范圍內對審定事由具體內容的審查、核定。

3.審議。審查評議;一般指審定事由的協管部門;負責在本部門的職責管理范圍內對審定事由的相關內容進行評議并提出意見。

4.審定。審查批示;一般指審定事由的最高管理崗位;負責對審定事由具體內容進行審查、批示(經審定后事項可按審定意見執行)。

5.備案。登記備查;一般指審定事由的監管、存檔部門;負責審定事由相關文件的存檔、備案備查等。

B-部門職責橫向到邊

在進行部門職責梳理時，單個部門的職責比較容易界定。最難界定的是部門之間的銜接關系，比如，市場部門和預算部門如何銜接，采購部門和工程部門如何銜接等，這些細節界定起來難度就大多了。很多企業之所以效率低下，就在于部門間的橫向銜接關系沒有梳理清楚。

橫向銜接采用“部門間橫向銜接梳理表”。這項工作首先從公司整體的業務活動入手，明確從最開始的業務信息獲取到最后產品/服務交付需要經過的業務環節，然后確定每個業務活動在各個部門間如何劃分職責。在系統梳理的基礎上最終通過“職責梳理研討會”確定。某外企辦公室裝修企業的主要業務活動，一共細分為29個具體的業務環節。

主要業務活動梳理清楚后，把每個活動和所有業務部門關聯起來，確定該項工作主導部門是誰，主要負責什么工作，協助部門是誰，主要負責什么工作，每一項職責做什么，做到什么程度，需要誰配合，如何配合等需要進行非常具體地描述。某外企辦公室裝修企業“部門間橫向銜接梳理表”的一部分。

另外，針對每項職責都描述得比較具體，比如“與采購管理部核對材料的性質;安裝方式，是否配送安裝等”這一項職責中提到了“安裝方式、是否配送安裝”等細節，職責描述到這樣的程度才能把銜接的點說清楚。對裝修項目“材料采購詢價”這一業務活動的橫向銜接梳理，其中主導部門是采購部，其主導的工作有6項，配合部門市場管理有1項配合職責，設計管理部有3項配合職責，工程管理部有3項配合職責，機電管理部有3項配合職責，預算管理部有5項配合職責，售后服務部在該項業務活動沒有配合職責。通過這樣的梳理方式，我們既從公司整體上關注了所有的業務活動，又在每一項業務活動上分清楚了主導部門、配合部門，以及各自的職責與具體細節。至此，集團化管理總部及分公司/子公司縱向銜接關系及部門間橫向銜接管理基本上就梳理清楚了。