每個職業都有其不同于其他職業的戒律。

我們不一定每個人都能成為各職業的專家或牛人，這事可以當做職業目標但不能作為硬性規定來要求，但是，我們可以劃出底線、列出戒律，避免犯錯尤其是低級錯誤，成為一個合格的從業者。

愛一行、干一行、鉆一行，所以今日便整合了大量的優質案例以及優質HR從業者的經驗，加上不少成功經驗與失敗教訓，為大家整理了人力資源領域十誡。

HR第一誡
永遠以滿足需求、解決問題、
創造價值為指導原則開展各項工作

無論是人力資源還是財務、研發、生產、質控、營銷等職能，盡管專業不同，職能與部門的目標不同，但最終的目的都是相同的——為各部門服務，滿足各部門的需求、解決各部門的問題、為各部門創造價值，最終和合而成為公司創造價值。

以此為作為開展HR的各項工作的指導原則，可以避免被眼前的各種障礙和問題迷惑，讓HR們的工作有著明確的指向性。

HR們應該將這一原則作為一個尺子，定期檢視自己的工作是否吻合該原則；如果偏離就立刻糾偏。

老板真正需要的不只是專業功底扎實或學富五車或經驗豐富的HR，老板需要的是一個能滿足需求、解決問題并創造價值的HR。

HR第二誡
在勞資雙方中扮演橋梁的角色
盡量保持平衡

雇傭關系在幾乎所有的國家和社會里都是存在天然矛盾的一種關系。盡管拿人錢財替人消災是一種良好的職業素養，但對于HR而言卻并不完全如此，盡管給HR發工資獎金的是老板而不是員工。

站在企業的立場看，HR是企業的代表，應該維護企業的合法權益，讓企業規避風險、減少成本與浪費，如果做不到這一點，HR就不是合格的HR；站在員工的立場看，HR是員工的代言人，應該想員工所想、急員工所急，維護員工的合法權益。

其實站在客觀立場看，HR更重要的職責是建立良好的雇傭關系并幫助員工與企業一道共同進步、共同成長。

問題是企業的利益并不總是能和員工的利益保持一致，在許多時候兩者都會存在沖突。那么，當企業利益與員工利益存在沖突的時候怎么辦？其實也簡單，一句話概括：法律層面的問題不能妥協也不用考慮怎么鉆空子，按法律法規條款來判斷和操作即可。

亞里士多德說過法律是沒有激情的理性，所以法律不用妥協，該怎么樣就怎么樣；道德層面的問題，HR可以給企業建議，讓企業在合法合規的前提下做的更大度更寬厚一些，因為這可以獲得很難買到的聲譽和口碑，否則占了法理但輸了情義，最終受損失領先的還是企業。

只為企業代言的HR不會有好下場，只為員工代言的HR也呆不長。保持中立、保持平衡，在勞資雙方中扮演橋梁的角色，是每一位HR的天條也是HR的生存之道。

HR第三誡
定期詢問自己應該做些什么
而不是能夠做些什么

管理永遠滯后于經營！從來就沒有管理領先于經營的企業，也沒有不存在管理問題的企業，所以企業面臨的管理問題永遠都會存在，只是不同的階段暴露出的問題不同而已。

此外，管理的本質不是消滅問題，而是用一個新的問題去覆蓋和化解舊的問題。

所以，從這個角度上看，管理沒有一勞永逸，永遠都是現在進行時，尤其是對于人這一復雜的因素；所以，HR需要定期詢問自己應該做些什么，而不是能夠做些什么。

企業在不同的生命周期、不同的發展階段，都會面臨不同的問題；有些問題可以有規律可循，但還有很多問題需要自己去探索發現。

定期詢問自己應該做些什么而非能夠做什么并找到答案的過程，實際上也是一個明確階段工作目標的過程。

目標比方法重要，方向比距離重要！

知道應該做什么可以讓自己的工作更有目標性，而知道能夠做什么則有著太多的局限性，因為資源和條件永遠是稀缺的，當資源不足條件不夠時，HR應該創造條件去滿足需求、解決問題、創造價值！

HR第四誡
找出問題的關鍵驅動因素

以招人難這一幾乎所有企業都普遍面臨的問題為例，盡管招人難的客觀原因很多，比如適齡勞動力的減少、人力成本居高不下、就業觀念的陳舊、就業方式多元化等，但也折射出一個信號：依托勞動力成本優勢來奠定企業競爭優勢的方法已經難以為繼，企業需要考慮如何轉型升級，向高附加值高利潤領域轉型，從而減少對人的依賴和需求。

如今招人難、招人貴的局面將長期存在甚至是愈演愈烈，招人難真正有效的、長久的解決方案絕不只是在簡歷來源、招聘方式、招聘面試技術上做文章，盡管這也是方法之一，但只能治標不能治本。

所以，HR需要找出問題的關鍵原因和關鍵驅動因素，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳，盡管這也很重要但遠遠不夠。

HR第五誡
只見樹木不見森林

包括研發、生產、質控、營銷、采購、人力、財務、售后、法務等職能，其實都是為企業的總體目標服務的，設置各職能部門和崗位是為了強化分工、更好的完成本職工作。

但是，無論哪一個職能，都只是企業組織這個有機體的一個子系統，強調提高專業性固然可以更好的促進部門目標的實現，但也帶來一個潛在的問題：只顧著低頭走路，只見樹木不見森林。

對于基層崗位，可以只關注部門目標（樹木）；對于管理者，不僅需要關注部門目標（樹木），更要關注公司目標（森林）。所以，HR時不時的抬頭看路、經常與老板和其他部門溝通協作，可以讓部門負責人不會偏離目標、失去方向。

但是，作為HR管理者，需要經常分析評估部門目標與公司目標之間的關系，如果兩者之間沒有關系或者只是弱相關關系，那么就要及時調整部門目標了。

例如招聘目標——有沒有想過招聘目標是否合理，是否可以轉換為其他目標？

本職工作是樹木，公司的使命和目標是森林；做好本職工作是本分，完成了或間接完成了公司的使命和目標才是應該到達的那片森林。

HR第六誡
解題，不解風情

解題能力對應智商、專業知識和經驗，解風情對應情商、人際交往能力。

從事自然科學研究，或者工作界面主要是設備、技術、資料、報表的崗位，通常對情商和人際交往能力要求不高，例如研發、質控、財務、IT、法務等部門，就屬于很典型的低情商要求的部門。

所以，在這幾個部門任職的員工，只要有良好的解題能力就可以成為優秀的員工甚至是骨干。

但是，從事人文科學研究，或者工作界面主要是人的崗位，通常對情商和人際交往能力的要求比較高，例如營銷、市場、客服等部門，就屬于很典型的高情商要求的部門。

因此，在這幾個部門任職的員工，如果只有良好的解題能力恐怕還不夠，甚至在許多時候，解風情往往成為了能否做好本職工作最關鍵的因素。例如，一個優秀的營銷人員絕對不會是一個不解風情的人，必然是一個既解題又解風情的人。

HR要提高解題能力，扎實的專業知識是必要條件，是立身之本；而要成為一個解風情的人，洞悉人心、洞察人性，人情練達，敏感而溫和就是優秀的HR不可或缺的素養。

HR第七誡
讓老板臉上有光
幫助其他部門負責人樹立權威

在第二誡里談到了HR要保持中立、保持平衡，在勞資雙方中扮演橋梁的角色，但除此之外，還有一個很多HR都很容易犯的錯——不給老板和其他部門負責人長臉，只給自己臉上貼金！

HR其實應該明確自己的橋梁角色定位，無論是對員工有利的政策還是對企業有利的政策，HR都只是起到了一個起承轉合、承上啟下的作用；再有，任何政策最終都是老板同意之后才能推行的，所以，作為HR絕對不可爭功。

對員工有利的政策不一定會對企業不利，同樣，對企業有利的政策也并不一定會對員工不利。

出臺對員工有利的政策，還是讓老板臉上有光比較好，因為明白人都知道這離不開HR的努力；而幫助其他部門負責人樹立權威，最后受益的一定也包括自己。

當然，不是自己弄出來的黑鍋，HR也別去背。

老子曰：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭。”這是做人的智慧，也是HR的職場智慧。

HR第八誡
把老板和其他部門當做客戶
讓客戶參與到工作中而非閉門造車

把老板和其他部門當做客戶的一個好處是讓HR可以更好的站在對方的立場上思考問題，而不是站在部門的角度、從職能部門的立場去跟老板和其他部門博弈，包括出臺某個方案、制定某個政策，都不能脫離老板和其他部門的需求，盡管他們的需求并不總是合理和必要的。

更重要的是，無論是方案還是政策，從無到有容易，但要落地實施卻很難。所以，要確保有效就少不了老板和其他部門的參與和支持。

從HR在企業開始工作的第一天就應該讓老板和其他部門參與到人力資源部門的工作當中，圍繞怎么完成目標、怎么創造價值、怎么解決問題、澄清需求到底是什么而作為HR工作的起點，一起協商、探討問題，然后再由HR們牽頭去完成。

這比閉門造車的做工作更有成效，也更容易獲得老板和其他部門的理解和支持。

可能除了薪酬福利和組織發展這兩個相對頂層的設計之外，包括人力資源規劃、招聘與配置、績效管理、員工關系、員工培訓與開發這幾個模塊的內容，都不可能由HR來獨立完成。

HR第九誡
用數字、圖表和文字擺事實、
講利益，不空談道德

不帶情感的數字、直觀的圖表，雖然沒有文字的瑰麗辭藻和華麗修辭，但卻能預測、說明、解釋很多與經營管理有關的信息，尤其是對人力資源管理工作這一既強調科學更強調藝術的人文學科，數字與圖表往往比文字更有力量。

如果換一種視角，把許多原本作為費用的科目當視作本科目，借用人力資源會計或人力資本的概念去重新計算的話，有許多行為和許多費用都可以用經濟行為與投資行為來解釋，用圖表等類報表的方式來呈現——例如培訓投入產出比、人力成本銷售系數、人均利潤、員工敬業度等、人員置換成本、人員招聘成本等等。

不喜歡聽道理的老板有很多，但不喜歡算賬的老板估計沒幾個。

講利益、講風險、講策略，更容易獲得老板的通過。畢竟，企業不是慈善機構，講道德太蒼白無力，講道理無濟于事，所以，HR們要講利益、講利弊，尤其是用直觀的數字與圖表方式；所以，HR們要學會用數字、圖表與文字來談工作，擺事實、講利弊。

HR第十誡
脫離業務

很多企業的HR們不懂業務、不懂運營、知識面狹窄，制訂的很多政策和方案完全脫離了業務。

作為一個企業的HR，在決定一個項目是否成功的所有因素里，是否了解業務、是否了解運營、是否能找到問題的關鍵驅動因素，是最重要的因素之一！

不理解業務是什么，就不知道價值鏈的構成也不知道如何制訂人力資源策略；不了解公司是怎么運營的，HR就不知道關鍵控制點在哪里；不深刻理解各部門的工作方式，就不理解他們的人員配置重點和要求。

無論是初級HR或HRM還是HRBP，不懂業務、不懂運營、脫離了業務去做HR工作，往往抓不住重點甚至是南轅北轍，別說是匠人、就是合格都很難做到。

《莊子·秋水》里，惠子對莊子說“子非魚，安知魚之樂？”

對于HR而言，你不是業務部門，但你可以通過觀察、聆聽、會議等方式了解業務部門如何開展工作，如果還是不懂，你可以問��！