今天在這里,我想和大家分享一下,作為人力資源從業者,在中國當前情況下,我們應當怎樣去思考和看待人力資源的未來發展。我們從事人力資源的同仁經常會苦惱,時時有在企業中沒有地位、不受老板重視等諸多抱怨之...
我們從事人力資源的同仁經常會苦惱,時時有在企業中沒有地位、不受老板重視等諸多抱怨之聲。其實,我個人認為,很大的問題還是出現在人力資源從業者本身。人力資源可簡單地分為3個層次:第一個層次,也是最基本的,就是服務。例如,我們最簡單的人事工作,包括社保、公積金手續的辦理等等,把這類工作做好了,那你在公司就有基本的發言權;第二個層次,就是管理,如何去管理這家企業,如何管理員工,如何向下管理、向上管理,在我看來,把這一層次做好了,地位也就來了;然而,大多數的公司和總監還沒有做到第三個層次,即走到公司的決策層。
當然,要想走到公司的決策層,為決策提供一些建議,僅僅服務人力資源管理專業方面是肯定不夠的,或者簡單從人力資源專業角度的分類模塊出發時不夠的。換一個角度思考人力資源管理的內容,進而為公司決策提供建議和主張,這是我今天想跟大家分享的內容。主要有三部分,前兩部分內容大家掌握大概的概念即可,第三部分內容就是結合供給側改革以及需求側的一些特點,利用國家正在推行的供給側改革,用宏觀經濟學的角度去分析人力資源的供給和需求,講講在企業管理中我們如何去思考,如何滿足企業在人才方面上的需求。
1 了解中國宏觀環境
第一、經濟發展速度換擋器。在中國經濟三十多年的高速發展期間,平均發展速度大概達到了10%,而今年我們下降到6.7%,2017年或許更低。從這個具體數字中,大家能看到我們的經濟發展速度是越來越慢的。
第二、經濟結構調整陣痛期。眾所周知,我國的主導產業已經由第一產業農業轉換到第二產業工業,目前也基本完成了工業化的轉變,開始從第二產業工業向第三產業服務業轉變。據去年統計,第三產業在GDP所占的比重已經超過了第二產業,首次突破50%,達到了50.5%。
第三、前期經濟刺激政策消化期。上屆政府的4萬億強刺激政策,拯救了中國經濟在金融風暴中沒有受到太大影響,但同時也帶來了嚴重的產能過剩問題,以及更加惡化的環境問題。其中最明顯的就是大氣污染。山東也是霧霾的一個貢獻大省。從企業角度而言,則要考慮我們企業所在的行業,是國家政策倡導的行業還是產能已經嚴重過剩的行業,對行業的準確判斷是做企業戰略的基礎。
再則,人力成本上升。據有關專家聲稱,2014年中國已經越過了劉易斯拐點,無限勞動力供給不復存在,人口紅利逐步消失。反應在人力資源管理方面,大家會發現,招聘越來越難,尤其是較低層次的藍領工人招聘越來越難。我們曾在聊天時開玩笑稱,現在大學生不難招不如民工值錢。相關統計數據,2013年至2016年,應屆大學畢業生數量分別為699萬、727萬、749萬及756萬。大學生群體的供給情況遠遠超過需求,而傳統思維及教育體制的弊端導致這些大學生又不愿意從事藍領工種。而劉易斯拐點帶來的又是藍領產業工人的供給不足。國家統計數據看,我們這幾年產業工人的工資增長速度是為數不多的超過GDP增速的群體。我們現在對藍領技術工人和基本的產業工人的需求是非常大的,但是,我們這個層次的人員供給已經不夠了。招工難已經成了幾乎所有制造業或勞動密集型產業的最頭痛的人力資源管理問題,也給這些企業帶來極大的成本壓力。
還有一個是,雙創(大眾創業、萬眾創新)。雙創其實是國家解決就業的一個手段,用創業緩解就業壓力。創新是另外一個問題。在我們全國各地,創業中心、孵化器遍布,為大量的年輕人提供了就業機會。根據前面的數據統計,近些年每一年的畢業生大概都有700多萬,這個供應量是非常大的,但是當我們實際去做招聘的時候會發現,現在的大學生尤其是比較好的大學生還是不好招。原因是什么?智聯招聘的統計數據發現:48%的應屆大學生是不就業的,大家要去創業、出國、考研,去旅游玩一年……各種原因都有。這也是我們人力資源管理者在管理企業文化和建設人才梯隊時要注意的。
另外還存在供需關系的變化,我們剛才也提到,這是人才分布的一個合理流向。我在海爾正在做一個全國的人才分布地圖,把全國各個城市、各個領域、各個層次里面有什么樣的人才搞清楚。
2 了解企業微觀環境
接下來,我們再看看企業的微觀環境,尤其是現在的一些人才比較重視的方面。
第一、就業環境。印象中這是我從智聯拿到的報告里面摘出來的,據說在企業內部經過調查,現在企業的人才最重視的不再是薪酬,連職業發展都排到第三位了。因此,對于我們的管理層而言,我們在考慮留人和吸引人的時候,不得不去考慮前兩項,第一個就是就業環境,也就是你的公司環境,當然也包括前面討論的自然環境,但更重要的還是企業內容的氛圍,怎么樣讓大家覺得舒服,對90后來說就是一個字,他要在那“爽”,他不“爽”就走了,所以說要把軟性的環境要做好,這個就是我們人力資源管理者首先要考慮問題。
第二、社會責任。舉一個例子,我就不說哪家公司了,大家就都明白。原來我對這家企業還是蠻有好感的,為什么呢?因為他的企業環境相對比較寬松,待遇也比較好,但是出現了把血友病病人的資料賣掉給莆田系的事情一出,不管別人會怎么看,從我個人來講對這種行為是不能接受的,甚至我認為這是公司的道德準則出現了問題,完全忽視了應該承擔的社會責任。自那以后,我有相當一段時間不用這家公司的產品,我換了谷歌,換了BING。我相信和我有同樣感覺的也有非常大一批人,這必然會影響這家公司在人才吸引和留任方面的結果。所以企業對社會責任這一塊也要提上日程,提高自己在社會上的美譽度,很重要。
第三、職業發展。這個我就不多講了,因為這個非常容易理解。大家都知道為什么像華為等這些的企業比較好招人,是不是這三條里面他們做的相對比較突出些,一目了然。
3 人力資源管理參與企業決策的思考角度
接下來想和大家分享一個公式,這是今天我所講的內容中最核心的部分。國家現在講供給側改革,無論是國家整個的宏觀經濟,還是我們企業內部來講都存在供給側和需求側的問題。 我們看一下這個公式,如果大家對宏觀經濟比較熟悉的話,可能都聽過這樣一個公式。供給側:Y代表GDP,A是全要素生產率,M代表組織生產方式, K代表投資,L代表人力資源?赡苡幸恍┡笥巡皇翘貏e熟悉,大概的意思稍微解釋一下:從我們國家總體國民生產總值來講,你的生產效率、組織生產方式以及你的在投資和勞動力的投入的額度和數量都是有關系的。需求側相對比較簡單,就是我們說的三駕馬車---消費,投資以及凈出口。
從我們人力資源來講,我們如果是想為老板真正提供一些決策的建議,我們應該從哪些方面考慮?個人覺得,供給側以及需求側的公式給了我們很好的一個思路:
第一、我們看一下總的方面,首先考慮我們企業所在的這個行業,它的產能是不是已經過剩了。如果已經過剩了,我們的產品是不是要升級? 大家都知道這樣一個例子,可能也是讓我們所有做企業的老板體會比較深的例子,就是大家都去日本買馬桶蓋。那如果我們要進行產品升級,那我們對于整個人才結構的需求就會有比較大的變化。如果老板告訴你,我們現在要改行了,我們原來做的東西不做了,要迭代升級了。你作為人力資源總監,是不是要幫助老板尋找要從事的這個行業的人才?是不是要做人才結構的提前調整準備?所以從這里來講,我們應該有義務有責任在這方面去了解、去考慮,提前做一個判斷。
在生產效率這方面,我覺得任何一個人力資源都不應該反對吧,對于人力資源整體效率評價的責任在人力資源部是逃不掉的。那么你的人力資源效率在同行業里面達到了多少,你在同行業的人里面是處于領先、落后、還是平均,你有沒有這樣的基本判斷?如果我們是落后的,那有沒有去調研過你的標桿企業為什么能夠做的比你好?如果你能找到這樣的原因去反饋給老板,我們應該去增加我們的培訓內容,還是把我們的人才結構進行調整,是不是可以更好地說服你的老板?
再看組織生產方式方面,我們做人力的都會牽扯到一點,就是員工內部的激勵政策設置和制度體系建設。舉個例子:我們做人力的都在做績效考核,但我們有沒有分析、衡量過,你的績效考核體系有用嗎?帶來的結果如何?能不能釋放員工的潛能?能不能提高組織效率?有人說過成也績效,敗也績效,一個不好的績效,可能對公司的影響是巨大的,甚至是毀滅性的?冃Э己嗽O計的整體性考慮不足可能會對公司造成非常巨大的損失。而好的制度體系和激勵政策則可以改變組織生產方式,提高組織效能,成為制度紅利,釋放員工潛能。
我們再來看看資本投入,公司無論是在生產、人才還是在市場等方面都是要投入的,那公司究竟應該在哪些方面進行投入?比如,如果我要在產業升級方面加大投入,但是究竟應該投在哪里,是否要做一下分析?是投入研發還是生產線?如果我們確定投入了,那么們是不是要設置分支機構?這時候問題又來了,錢不夠怎么辦,那就需要去融資,找投資機構,找銀行,進行融資。面臨融資需求的時候,作為人力資源總監,你要考慮公司有沒有這樣的融資人才,能幫你搞定各種關系?赡苡行┡笥褧f,有老板在,老板有關系。但是,當企業做到一定規模時,靠老板一個人,你把他累死也不夠用。那么你就要考慮,企業有沒有融資的人才,有沒有做財務、成本等等相關方面的人才。在公司決定出來的時候,你如果能夠把這些人才提前準備好,在公司是不是就能比較有話語權?
人才這一部分更為明顯。我們的人才結構,適不適合公司下一步的發展。組織架構這一塊,包括人員調整,你是不是要提前考慮,這就落到我們人力資源管理的專業上了。如果說有些產業我們不做了,那你是不是要提前考慮,做一些法律上的準備?
需求側這一塊,有消費、有投資、有凈出口。在消費者層面,當我們在做產品結構調整時,人力資源的一些準備和儲備應該做哪些工作。第二個是投資,如果我們是一家投資公司,比如說做投行,我們要投資別的產業、別的領域,那么你有沒有這個領域的人才。一旦公司決定投資這個領域,你作為人力資源總監能不能做到提前布局。如果我們要去出口,要跟著一帶一路到南亞、東亞、西亞等等這些國家去,要進軍這些國家的市場,那我們的海外人才夠不夠?關于海外人才這一塊,建議大家還是要關注國外的一些法律尤其是勞動法相關法律,對他們的風俗習慣更要了解。這都是人力資源管理者應該提前了解、應該去避免出現的一些問題。
4 人力資源管理的應對策略
從企業來講,我們既要了解宏觀環境,也要了解企業里面人才對于新的環境的要求,那我們從人力資源管理出發,應該怎么樣去幫我們服務的企業去建設和改造這樣一個環境,怎么樣去增強我們的吸引力?
簡單來講,從三個方面:
第一、從組織方面。我覺得大家可以關注人員的變化,其實人員流動也是沒有辦法阻止的,企業處在一個行業中,想變化也是非常非常難的。如果既想變,又想在這個新常態下能夠活得更長久一些,就要保證組織有一定的彈性,一個組織有一定的彈性意味著,我們能夠比較方便地放棄我們做得不太好的、或者已經是夕陽的、甚至是已經產能嚴重過剩的一些業務,我能夠適當地去創新,同時又不至于給企業帶來太大的影響。
這就是我們探討的第二個部分,小微賦能。就是要讓它自己對自己負責,對小微賦能三權:第一運營權,運營權是要交給他,因為如果不交給他那是你來做還是他來做呢?做好了是你指導的好還是小微自己做得好?做的不好是你指揮的不好還是小微自身的問題?這些都是扯皮的事情。把運營權交給小微自己,一切都清晰了,做好做壞都是你小微的事情。第二用人權要給它;它想用什么人,想用多少人,想給多少錢,它自己說了算,只要你在預算范圍只能就可以;第三分配權也就是財權,通通都要給他,要保證它自己為這個組織負責。
第三、人單合一。人單合一其實跟大家通常理解的不大一樣,我們指的是自己的價值和實現自己的客戶的價值捆綁在一起。通俗一點說,你每一個小的組織都要找到自己的客戶,找到自己的客戶之后,你還必須要明確你能夠給客戶帶來什么樣的價值。你個人的收入、團隊的收入和你給用戶創造的價值緊緊地捆綁。從我們內部來講,如果在自己的崗位上找不到自己崗位的客戶,你的崗位就沒必要存在;你如果在崗位上不能給自己的客戶創造價值,你就沒必要存在,就可以散掉,離開海爾平臺了。
5 總結
回顧一下前面所有的內容,再簡單跟大家梳理下思路。在公司里給老板提供決策建議的時候,不要單純用傳統人力管理思路考慮,而要真正從整個企業的角度、從一個更高的層面去考慮問題。也就是說,要從你的公司各個方面去考慮,我們真正能從哪些方面給我們的老板提供好的建議。有一句話送給我們人力資源管理從業者,在整個企業管理包括人力資源管理當中,要多做一點分析,少搬用一些標桿企業的套路,因為標桿企業的套路不一定適合你。不要掉入專業陷阱。前段時間,谷歌OKR模式又火了,但那些東西不一定真的適合你。不適合企業的都是廢品。
知識技能實戰類課程
戰略與規劃
企業創新戰略和創新管理
技術路線、技術平臺與產品平臺規劃
組織管理
管理者的創新領導力
體系流程
打造高效研發體系
產品創新研發流程與工具
核心技能
成功的產品經理技能修煉
研發項目管理
產品需求分析與需求管理
系統化項目管理能力實訓
創新工作坊
產品創新工作坊(四課程,詳見下表)
職業創新能力訓練工作坊
創新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發項目管理(SCRUM master)
微創新-互聯網時代的最佳創新實踐
《全球經濟危機下的企業發展戰略》
《低碳經濟下的企業發展戰略》
《企業戰略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》