1 機會主義者型

我們把具有多疑、以自我為中心和控制欲強特征的領導者，叫做“機會主義者”。顧名思義，他們看重個人利益，把世界和他人都看成可利用的機會。他們的控制感，也就是能否控制結果，決定了對待外部世界的態度。其他人在他們眼中不過是為他們而存在、可利用的對象或競爭對手而已。

在如今這個競爭激烈、睚眥必報的商業世界中，機會主義者視其惡劣行徑為理所當然的事。他們排斥反對意見，把問題歸諸外因，甚至無情報復。這種行為邏輯在時任甲骨文（Oracle）公司CEO拉里·埃利森（Larry Ellison）早年的工作中有所體現。埃利森將自己職業生涯初期的管理風格稱為“譏諷式管理”。“你得特別擅長高明的恐嚇和委婉的脅迫。”他曾對《經濟學人》的馬修·西蒙茲說，“為了給自己的行為找借口，我告訴自己只是進行了一場‘開誠布公的辯論’而已，而實際上，我根本不知道怎么做效果才更好。”

鮮有機會主義者能坐穩管理者的位置，除非他們能如埃利森那樣轉向更高效的行為邏輯類型。機會主義者不斷忙于“救火”，沉醉于自我擴張，經常破壞規則，這些都與人們向往長期合作的領導類型相悖。如果你曾在機會主義領導者手下工作過，回憶過去你一定認為那是一段難熬的日子。為機會主義者提供養分的公司同樣也經不起考驗。

2 外交家型

與機會主義者相比，外交家型領導者以一種更加和善的方式看待周遭的世界。但這類領導者若成為高層管理人員，也會產生極大的負面影響。他們通常會忠實地為團隊效力，在避免沖突的同時，設法取悅更高層級的管理者。這種行為邏輯更看重對自我行為的掌控，而非對外部事件或他人的控制。根據這種行為邏輯，這樣的領導者會通過遵循團隊規則和做好自己日常的分內之事來贏得持久的認同感，并擴大影響力。

這一類管理者在從事輔助性工作或是處在團隊中，往往貢獻頗多。他們關注他人的需求，在同事中能起到社交黏合劑的作用。這可能就是為什么他們大部分都處于組織層級的底層，從事諸如一線監管、客服代表或護士等工作。我們對不同行業的497名管理人員的研究也顯示出，80%的外交家型都是基層管理人員。相反，80%的戰略家型都是高層管理者，這說明管理人員若發展成更高效的行為邏輯類型，往往更容易得到晉升。

外交家型處在高層領導職位上會產生更多的問題，因為他們總是試圖忽略矛盾的存在。他們太過禮貌，太過友好，幾乎沒辦法給別人提意見。而變革過程中總是不可避免地存在沖突，這對外交家型來說是嚴重的威脅，他們會盡其所能避免沖突，甚至不惜以自我毀滅為代價。

3 專家型

機會主義者型關注的是控制周遭的世界，外交家型注重的是控制自己的行為，專家型則試圖通過完善自己在專業領域和個人生活方面的知識來實現控制。無懈可擊、滴水不漏的思維方式對專家型來講至關重要。許多會計、投資分析師、營銷研究人員、軟件工程師和咨詢師的行為邏輯都屬于專家型，也就不足為奇了。他們具有過硬的專業知識，通過提供可信的數據和清晰的思路來取得共識和認同，讓客戶接受他們的建議。

由于專家型不斷追求進步、高效和完美，他們的個人貢獻往往非常突出。但管理者如果過于剛愎自用，也會產生一些問題。人們所說的“要么聽我的，要么滾蛋”類的老板，通常就是這種受專家型行為邏輯支配的人。專家型領導者把協作看成浪費時間，對于專業技能不如自己的人提出的想法，他們向來不屑一顧。他們認為情商無足輕重，也不會欣賞情商高的人。

4 實干家型

實干家型既能為員工提供機會又能給予他們支持，在團隊中和部門間營造積極向上的氛圍，我們的研究中有30%的管理人員都屬于這類領導者。對那些希望與實干家共事的人來說，這可是好消息。這類領導者能營造積極向上的工作環境，集中力量獲得成果，但其不足之處是他們的管理風格限制了創造性思維。
　　
與前述的三種行為邏輯類型相比，實干家對世界有著更為復雜、更為完整的理解。他們樂于接受反饋意見，并能認識到日常生活中的許多爭議和沖突源自理解問題和與人交往方式的不同。他們深知創造性變革和解決沖突需要在人際交往中非常敏銳，并以積極的方式影響他人。你可以放心地讓實干家帶領團隊去實施為期一至三年的新戰略，他能很好地平衡近期和遠期目標。一份對私人執業眼科醫生的研究顯示，實干家手下的員工流動率更低，他們會下放更多職權給員工，員工的年收入至少是專家型領導者手下員工的兩倍。

5 個人主義者型

秉持個人主義者行為邏輯的領導者認為，他們自己以及其他幾種行為邏輯類型不是天然形成的，而是通過對自我和周圍世界的認知構建起來的。這種抽象的想法讓這一類型領導者對其所在組織形成了獨特的實用價值：他們能正確看待不同人的個性和處世之道，而且能與其他行為邏輯類型的人進行良好溝通。

個人主義者與實干家的區別之處在于，他們能認識到原則和行為之間，以及組織的價值和實現價值的行動之間是存在沖突的。正是這種沖突造成了緊張局面，激發了創造力，促進了組織的進一步發展。

個人主義者也會忽視那些自認為無關緊要的規則，因此他們經常激怒同事和老板，以及總是特立獨行以及提出非常規的做法。

6 戰略家型

只有4%的領導者屬于戰略家型。與個人主義者型不同的是，他們把焦點集中在組織規則和對組織的看法上，認為這些都是可以討論、可以轉變的。個人主義者型擅長與不同行為邏輯類型的同事溝通，而戰略家型則深諳個人行為或協議對組織的深層影響，還善于在不同邏輯類型領導者中建立起共同愿景、促成個人或組織的變革。根據戰略家型的行為邏輯，組織和社會變革是一個不斷重復的發展過程，需要高度關注領導力的作用。

戰略家型比其他幾種類型的領導者能更自如地處理沖突，而且擅長安撫人們本能的對變革的抵觸情緒。因此，戰略家型是改革的高效催化劑。

戰略家型被三種層次的社會相互作用所深深吸引，分別是人與人之間的關系、組織間的關系以及國家間和國際關系的發展變化。戰略家型提出的商業構想通常關注社會，并需要高度協作才能完成。他們希望將理想主義的愿景、適時實用的計劃及自律行為結合在一起。實干家型常常利用自身的影響力來促進公司的發展，而戰略家型則善于跳出自我或所在組織的限制，建立道德原則并踐行這些原則。

7 煉金術士型

煉金術士型與戰略家型的不同之處在于，前者能夠以具有歷史意義的方式重塑甚至徹底改造自我或所在組織。戰略家型通常先完成一項工作再進行下一項，而煉金術士型卻具備同時應對不同場合的能力：他們可以與國王對話，也可以與平民談天，能在處理好緊要事項的同時兼顧長遠目標。

我們的樣本中只有1%的領導者屬于煉金術士型，這也表明無論是在商業世界還是其他領域，這一類型的人并不多見。雖然樣本數量明顯太少，不具備統計學的普遍意義，但值得注意的是他們具有一些共同特點：他們都供職于多家組織，參與每家組織的日常事務，并有時間處理這些組織出現的問題。他們從不慌張，也不會把所有時間都集中在一項活動上。煉金術士型通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德標準要求自己。他們把真理看得高于一切。也許最重要的是，他們能抓住組織發展過程中的關鍵時刻，創造象征性的符號和隱喻與人們的心靈和頭腦對話。

有關煉金術士型的一個更有名的例子是納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela），他是煉金術士行為邏輯的典范。1995年，曼德拉出席了南非跳羚（Springboks）國家橄欖球隊參加的橄欖球世界杯比賽，這一舉動標志著新南非的統一。橄欖球一直是白人至高無上地位的象征，而曼德拉卻出席了這場比賽。他身穿備受黑人憎惡的跳羚隊球衣走向比賽場地，同時揮舞拳頭向南非非洲人國民大會（ANC）致敬，這一方式讓南非的黑人和白人都欣然接受——而這幾乎是不可能完成的一件事。正如非洲人國民大會活動家、南非豪登省省長托克歐·塞克斯維爾（Tokyo Sexwale）的評價：“只有曼德拉才能穿上敵人的球衣，也只有曼德拉能夠走向跳羚隊。他這么多年隱姓埋名，一直在戰斗；被別人否定，也被自己否定；背井離鄉，在監獄里受苦，總算值了。這就是我們想要看到的結果。”

領導者的演變

我們的研究中最引人注目，也最令人鼓舞的發現是：領導者可以從一種行為邏輯類型轉換為另一種。
　　
從專家型到實干家型

從專家型到實干家型的轉變，是商務人士及從事經營和管理教育培訓的人當中，最易觀察到并付諸實踐的。過去，很多大公司的培訓部門進行主題為目標管理、有效授權和結果管理的項目，來幫助管理人員從專家型轉變為實干家型。這些項目通常強調通過靈活的策略，而不是只使用一種正確的方法、以一種合適的方式來實現想要的結果。

善于觀察的領導者和高管教練也能設計與日常工作有關、結構良好的練習和問題，幫助專家型意識到自己與其他人的想法有何不同。這些練習可以幫助專家型練習新的對話策略，比如：“你可能是對的，但是我想知道你為什么會這樣認為。”另外，促使專家型轉變還應該考慮實干家型的一些卓越能力，比如：準時交付成果的能力、績效管理能力和實施戰略重點的能力。

在管理教育中，MBA教學善于通過使追求完美的專家型受挫，來鼓勵他們向實用主義的實干家型轉變。沉重的工作壓力、多學科的交叉、模糊的案例分析及團隊合作的要求都促使他們轉變為實干家型。相反，金融和市場研究等學科，更偏向于專家型教育。

但是，從專家型向實干家型的轉變依然是大部分組織中最難突破的瓶頸。我們都聽說過，工程師、律師或者其他專業人士往往由于專業上的成功而難以在管理崗位上發揮作用，最后他們只能遠離熱愛的專業，從而成為終生遺憾。對這些人來說，領先的挑戰是在工作中能否成為一名高效的實干家型領導者，繼續運用他們的專業知識來成功擔當領導者和管理者的角色。

從實干家型到個人主義者型

一些組織和商學院在將領導者培養為實干家型方面做得相當成功，但是幾乎毫無例外地，它們在辨別和主動促成領導者向個人主義者型和戰略家型轉變時都成績不佳，更不必提煉金術士型了。

要發展到比實干家型更高級的類型，其中的思路與從專家型到實干家型的轉變完全不同——必須要激勵領導者主動認識到領導力是發展變化的，進而深入認識到其他世界觀。不論是在商務場合還是在一般的人際關系中，聽和說都不應被當作一種必須的、理所當然的溝通方式，而應看作一種具有內在的前瞻性思考和創造性行為。

實干家型通過調查來確定他們（及其所在團隊和組織）是否完成了目標，以及如何更高效地完成目標。然而，向個人主義者型轉變的領導者則會開始探究和反思這些目標本身，目的是將來能進一步提升目標。不過，幾乎沒有哪個董事會或CEO能認識到在新目標上進行時間投資的重要意義，對那些行為邏輯類型尚待提升的領導者來說，完成短期目標更為迫切，因此他們很容易犧牲掉對新目標進行思考分析的時間。

戰略家型及以上層次

向戰略家型和煉金術士型轉變的領導者不會再把精力放在提升人際交往技能上，這樣他們在現有組織系統中會更加高效，而且他們已經掌握了許多類似技能。此時，他們希望通過與他人一起進行合作性探究（collaborative inquiry），探索創立項目與團隊、創建網絡、尋求戰略聯盟以及建立完整組織的原則和方法。他們個人及其公司之所以如此成功，正是由于他們在不斷摸索改進合作性探究的方式。

向戰略家型和煉金術士型的轉變，與其他領導力發展過程有著本質上的不同。首先，處于發展初期的戰略家型和煉金術士型不再尋求導師幫助自己提升現有技能，或引導自己進入有影響力的圈子（雖然他們也有可能從導師那里尋求精神上和道德上的指導）。相反，他們開始尋求互相輔導，對象可能就是自己圈子里的人（如董事會成員、高管或是某個技術領域的帶頭人）。這種高管之間互相輔導的目的，從傳統意義上來講，不是為了增加成功的機會，而是為行為邏輯轉變初期的領導者建立一個具有持續性的群體，以質疑他們自己、整個公司和行業以及其他領域的觀點和做法。

在引導個人轉向戰略家行為邏輯時，正規教育和個人發展也能起到一定的作用。讓人們扮演領導者的角色，質疑領導和組織的傳統觀念，這是非常有效的方法。這種項目要么是長期的（一到兩年），要么是重復進行的，通過高強度的體驗式練習使參與者時刻保持狀態，不斷提供沖突來刺激他們重新審視自己的世界觀。世界各地的大學和咨詢公司都曾嘗試過這類非常規訓練項目。

領導團隊和領導文化

到目前為止，我們的討論只是集中在個人的領導類型上。但是，領導力類型也適用于團隊和組織，這里我們簡要討論一下團隊的行為邏輯類型。

長期來看，具有戰略家文化的團隊是最高效的，他們認為商場上遭逢的挑戰恰恰是發展的機會，也是向其他個人和組織學習的機會。

然而遺憾的是，大部分高管團隊都以實干家型在運作，他們更偏向于在工作時有明確的戰略、方法和計劃，通常有嚴格的截止日期。實干家型團隊不屑于放慢節奏反思自己的行為，往往會把有關目標和思路的問題當作“無休止的空想”，經常以帶有攻擊性的幽默回應有創意的做法，說它們“太出格”了。這些行為最終會限制實干家型團隊的發展。

若一家大型成熟公司的高管團隊是以專家行為邏輯來運行的話，情況往往會更糟。副總裁往往把自己看作負責人，而團隊是用來匯報信息的。團隊的生命力完全喪失，不會共同解決問題，不會協同決策，也不會共同制定戰略。而受外交家行為邏輯類型限制的高管團隊功能性更差，其特點是懸殊的身份地位差異、毫無爭議的行為規范以及精心排練的日常儀式。

個人主義者型團隊相對較少，主要出現在創意、咨詢和非營利性機構，而且與實干家、專家和外交家型團隊有明顯不同。與實干家型團隊相反，他們可能經常會反思；實際上，他們甚至可能在審視目標、想法或做法上浪費了過多時間。這類公司對個人的關注點和投入非常重視，因此可能很難快速做出決定。

領導力的發展和變化之路往往不是一帆風順的。有些人付出了一生努力，但收效甚微，而有些人卻能徹底改變自己。個人基因的關鍵作用固然不容否認，但人性并非一成不變。那些愿意完善自己、更了解自己的人，經過長期努力會成為轉型成功的領導者。雖然只有極少數人能成為煉金術士型，但許多有此意愿和潛力的人會成為個人主義者型或戰略家型。那些幫助自己的管理者以及領導團隊審視其行為邏輯的公司，必定會從轉型中受益良多。