但是，如果“召集人，發展業務”這一普遍呼吁背后有道理  ，那么人力資源部不是公司中最重要的部門嗎？現在是時候停止將人力資源代表視為純粹的管理人員，而是采用“ 人員賦能 ” 的原則在董事會中占一席之地。從本質上講，人員賦能是針對個人發展的更全面的方法，它涵蓋了技術，流程和內容使員工和團隊能夠更快地發展和改進。通過這種新興趨勢，公司可以開始賦予其員工以獲取寶貴經驗，探索新角色并不斷進行自我改造的能力，這是幫助您入門的簡要指南。

改變對人力資源部門最高領導的看法

雖然過去確實人力資源部門可能主要是行政人員，但如今，工作世界面臨著許多變化，以至于最適合幫助公司駕馭它們，以確保他們能夠保留和吸引全球人力資源人才的世界 到2030年，預計短缺將有超過8500萬人。在這種環境下，員工將需要具有定期更新技能的能力，為了使人力資源成功采用這種趨勢，必須從頭開始進行變革。首先，首席執行官們自己必須相信以人為本的方法。有些公司已經開始接受這一點（例如Vayner Media或Atlassian），隨著他們看到積極的好處，包括跟隨更多的勞動力和更高的生產率，將會有更多人跟隨。屆時，應授權人力資源部門做出他們需要的決策，以最佳地支持員工隊伍。從選擇支持流程或創建新流程的技術到為經理制定培訓計劃和新的招聘策略，這無所不包。

改變員工對人力資源的看法

隨著人力資源獲得授權并在組織內采取更具戰略性的職能，這將產生down滴效應，在所有員工之間產生觀念轉變，他們將開始意識到他們可以依靠人力資源作為合作伙伴來支持他們的職業生涯發展。正如Google具有影響力的Project Oxygen所證明的那樣  ，  新負責多個團隊成員的新任經理經常不確定如何為他們提供支持，但是當HR能夠專注于開發人才并創造人們可以蓬勃發展的環境時，每個人都會贏。員工將變得更加敬業，更有可能在公司任職更長的時間，生產力將提高，增長自然而然地跟隨著人們將內在動力帶給自己的最佳自我。 

將人力資源視為戰略合作伙伴  

當HR能夠專注于將人們放在第一位，同時又對業務需求有深刻的了解時，才能找到最佳的協同作用。因此，將HR納入董事會至關重要，這樣他們才能了解公司的需求，轉移優先事項和承擔財務義務。反過來，人力資源代表必須對理解業務優先級和戰略投入感到滿意。

例如，在過去的幾年中，我們看到了人員分析的使用在增加，即人力資源能夠使用支持參與度調查，績效管理等的技術來獲得見解。這是在整個組織中進行基準測試，衡量和展示變化的好方法。更不用說，它們有助于確認有關公司整體健康狀況的聲明。在購買人力資源技術時，重要的是要考慮對員工的意義，而不僅僅是人力資源。這不僅會挫敗人力資源被視為戰略合作伙伴的目的，而且會大大降低新技術的采用率。人力資源部門應將技術視為支持其業務職能并改善員工體驗的一種方式。 

展望塑造工作的未來

隨著全球化4.0 方法，很顯然，我們所有人都需要重新考慮我們的工作和職業方法。人力資源和C-Suite可以共同塑造公司的未來，更好地為這一新現實做好準備，同時為支持隨時準備應對變化的員工提供支持。與其停留在我們從工業革命繼承的模型中，不如要停留在我們對就業，職業軌跡，人才保留等的看法上。首先，人力資源部可以使用人員賦能之類的方法，以不同于以往的方式開始解決與人有關的問題。這也意味著將他們的時間從行政工作中解放出來，使他們能夠更具戰略性地思考，而其他職能則可以專門從事薪酬和福利方面的工作。職責分工必須明確。