他關于“管理的主要目標應該是確保雇主的最大繁榮，再加上每位雇員的最大繁榮”的見解，為彼得·德魯克（Peter Drucker）等人在后來的幾十年建立的“人事管理”奠定了基礎。

在開始2020年時，以下三個趨勢將主導我們對今年如何更好地管理人員的思考。

個性化的員工體驗

我們花費大量的時間，精力和金錢來了解客戶并個性化他們的體驗-他們是誰，他們最滿意的反應，如何讓他們滿意，甚至如何使他們向他人推薦您的品牌。

如果員工每周奉獻40個小時以上的時間來幫助您的公司實現其目標，那么使用類似的技術在個人層面上理解和激勵他們是否有意義？

在2019年，創建個性化員工體驗的運動正在蓬勃發展。斯坦福商學院的教授奇普和丹·希思指出，錯失的交往機會是員工上班的第一天。在“入職”的最初幾周之后，員工經歷了其他階段，例如接受初次績效評估，承擔新的任務或項目，獲得加薪或晉升，在工作中學習甚至最終離職。

所有這些經驗的共同接口很可能是他們的直接經理。使管理人員從一種“千篇一律”的管理方法轉變為“一鍵合一”的方法將提高這些“關鍵時刻”的質量，并提高員工的忠誠度和生產率。

數據驅動的方法

研究發現，在使用數據主動分析勞動力，做出預測，創建和監視全面的勞動力計劃方面更先進的組織比不那么先進的組織的利潤率高出56％。

傳統上，人員管理不只是科學，還在于藝術。領導者（如果幸運的話）接受管理培訓，以使他們掌握最佳實踐。但是，在領導的大多數方面，如何激勵和留住員工的問題在很大程度上取決于個人經驗和判斷力。

尤其是在亞洲，那里的員工往往不太了解他們對老板和管理層的看法，因此可能無法告訴他們最近的市政廳是否充分傳達了他們的愿景，他們提供的績效反饋是否受到好評，或者他們的團隊清楚要實現目標需要做什么。

有兩個主要的推動因素出現在現場，以使領導者可以更加依靠數據驅動。

首先，數據收集和分析的速度已大大提高，從而可以將更及時的信息傳遞給領導者。例如，以前的老板必須等待一兩年，才能將員工敬業度調查的結果提供給他們。尚不清楚他們的哪些行動實際上有幫助，并阻止他們對時間敏感的反饋立即采取行動。不幸的是，這仍然是許多組織中的普遍做法。脈沖調查是一種較短的持續性調查，可實時測量員工的情緒和文化，使老板能夠立即了解他們的團隊并采取行動保持他們的動力和一致性。

第二，商業智能技術已經發展到可以跨不同數據孤島的統一視圖的程度。跟蹤每個員工在公司旅行的不同階段的經驗，并提供有關如何更好地與他們的經理直接接觸的見解，比以往任何時候都更加容易。

專注于技能提升和發展

無人機操作員，數據科學家，社交媒體經理，這些只是當今需求巨大的工作的一部分，而十年前還不存在。在處理團隊成員現在負責的新工作領域時，簡歷上數十年的經驗可能會減少很多。

對您的團隊來說，掌握他們當前的技能至關重要，鼓勵他們培養學習新技能的能力已經成為經濟上的當務之急。現在，標準普爾500指數公司的平均壽命不到20年，低于1950年代的近60年。這表明公司需要不斷創新才能生存，需要新的技能和專門知識。

這些也適用于軟技能。隨著技術的進步，團隊協作，平衡多個利益相關者的需求，有效溝通，創造性思維以及其他方面的能力變得越來越重要，而不是更少。

人員管理的部分責任包括對所管理人員的成長和發展負責。鼓勵他們發展新的相關技能，也具有改善敬業度和保留率的重要好處：87％的千禧一代工人（1982年以后出生）報告說，發展在他們的工作中“很重要”。