搶車票時，一旦有人開始用搶票軟件，大部分人不得不用軟件搶票；
雞娃時，有人開始每天3個培訓班，后來孩子們都開始補課才能跟上要求；
在“萬物皆可卷”的時代，組織中的“內卷”與我們每個職場人息息相關，但并非所有的問題都是內卷，歸根結底，判斷邏輯有2個：
我們所做的事，是否以公司更好的經營為導向？是否真正解決了公司發展問題？如果反其道而行之，則可稱之為“卷”。
重“痕”輕“績”的考核管理。例如：有些組織考核重過程，考核、驗收要求下級單位重復報數據、指標，大家加班加點填表格、做臺賬的現象不少見；“干得好不如說得好”，于是表面功夫上用心多、在干實事上用勁少。
人為地制造工作。例如：管理部門的部分員工為了自己的存在感主動制造工作，脫離實際業務需求，結果基層被動應付工作，陷入事務主義，越忙越迷茫，付出了努力卻沒有得到實際的收獲和成長。
更多的投入，如果沒有帶來價值產出，就是對組織和個人的損耗和內卷。
層層加碼地布置工作。有些部門接到任務時會向下級單位層層加碼，不僅多收數據，還增加調研、分析、總結等要求，給基層增加許多不必要的工作量和負擔。
員工的過度無效競爭。“同事的工作匯報做了20頁，我這才10頁會不會太少？”、“應該像同事那樣，曬一條加班的朋友圈，內心才能安穩？”
正如薛兆豐戲謔，“讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。”
內卷的可怕不僅是對人的消磨，它“異化”了工作本身。不以創造價值為目的，偏離經營目標的正確航道。
“內卷”像一個巨大的“漩渦”，讓個體成就感、價值感喪失、敬業度滑坡、忠誠度下降，淪為“工具人”，而個體的不良狀態會讓組織形成消極氛圍，最終健康的企業變為氣息奄奄。
仔細體會，組織中的“內卷”十分普遍，分析諸多表現，有幾個原因：
面對變化，不愿意向外突破、創新，仍沿用自以為精致的、繁復的管理舉措，在原地打轉，對組織是無限消耗。
面對責任一味回避風險，如果存在怕擔風險、畏難的心理，就會把照搬照抄當作不容易出錯的辦法，只要過得去、差不多、不犯錯就行。
工作中無法真正創造價值，只能用戰術上的忙碌去掩蓋戰略上的迷茫，營造熱火朝天的假象，以“沒有功勞、也有苦勞”安慰自己。
“上有政策、下有對策”，如果上級的制度要求和考核只重面子工程，下級一味僵化執行，最后都聚焦在形式主義的包裝上，就容易形成行為的扭曲。
員工雖苦于“內卷”的迫害，但不自覺成為了“內卷”的幫兇。面對“卷流”，個體被裹挾于其中，毫無辦法。
面對“內卷”，“躺平”的組織畫地為牢，不作為、懶政、任其蔓延，成員也毫無波瀾，沒有任何反應或反抗，這樣離失敗不遠了。
“不躺平”的組織敢于改變思路、破舊立新，通過清晰的業務規劃、合理的目標分解、準確的落地執行、及時改進復盤，成功告別被動式“內卷”。
跑步愛好者會發現，一開始設定清晰的公里數，才能更好達成目標。組織的戰略目標只有正確且清晰，才能明確組織、品牌和產品的定位。很多陷入“內卷”的組織就是因為沒有清晰的目標，不知道努力的方向，才只能畫地為牢。
戰略如何有效落地，目標分解需始終圍繞總體目標，與戰略目標保持一致。
莫斌總裁提出的三項管理落地之“五步循環法”中強調“目標分解、責任到人"，只有讓目標感知能"橫向到邊、縱向到底"，讓團隊快速配合響應、協同作戰，才不會在末端失效。
在很多企業中，目標并沒有一致，各單位只為自己的目標努力，對公司整體目標并無貢獻。例如某企業會議桌擺的幾千只茶杯，是工作人員用繩子逐一衡量出來的，但相對于會議目標及其內容而言，這種嚴格的擺設起不了什么作用，這就是目標沒有分解或分解不合理，大家在做無意義的事情。
目標制定后，如何做該做之事，需要有明晰的職責，不要為了創造工作而工作，這時企業標準化尤為重要，需杜絕無意義的、花里胡哨的行為。
正如碧桂園莫斌總裁總結的“3633管理”中“輕重緩急”管理：
企業要做真正聚焦價值創造之事，否則就會陷入無意義的內耗。例如：假若各個層級僅僅為了應付內部的數據、會議和PPT報告，都要占用大量的工作時間，就無法聚焦本職工作，實現價值產出。
基層不了解目標背后的含義，執行的方向就會五花八門，導致簡單的事情復雜做。例如：
有的領導只下目標，沒有明確要求，員工自認為應該怎么樣好，就怎么樣做；
有的將簡單事情復雜化，能口頭說清的非要寫成文件，芝麻小的事都要上會，議而不決、拖拖拉拉；
有的不愿負責，把問題和矛盾都推給上級，層層請示，結果不自覺就陷入“內卷”。
只有上下構建簡單高效的溝通機制和文化，下級組織把上級組織當成支撐，上級組織在下發要求和考核時要換位思考，才能構建真正互相幫扶、互相支持的文化，避免陷入“內卷化”的牢籠。
組織考核、激勵是為了促進經營結果的達成，需具備合理性和有效性。如激勵的實現是通過交付高質量的工作結果，因此要做好目標的制定和對結果的評估。
但很多公司考核、激勵與業績目標脫鉤，沒有區分“做到”和“做好”。員工完成考核目標實現激勵，結果對經營結果并沒有多大改善。因此員工做了與預期目標嚴重偏離的工作，浪費大量人力物力，這就引發了“內卷”。
當企業發現問題時，需要及時復盤改進，如果發現一條道路行不通，那么就要考慮換一種方式來實現目標。華為發現項目經理不了解客戶需求，于是就建立了業內著名的“鐵三角”模式，它不再通過單一的產品運營，而是通過“鐵三角”來提升團隊的整理作戰能力。
企業只有敢于及時復盤，敢于糾偏，才能在變化中立于不敗之地。
極簡組織的目標也是為了解決組織運行產生的“內卷”，降低管理內耗，構建扁平化、敏捷型組織。
極簡組織建立的初衷就是為了讓總部和區域更有生命力，更能把項目做一成一，聚焦經營，減少管理過程產生的“內卷”。過去區域管理幅度大，難面面俱到，極簡后區域總裁、各職能負責人有精力前往項目幫扶解決問題，項目的成敗，職能與項目是同目標、同承責、同榮辱，保證與項目的緊密協同。
極簡組織通過重塑組織結構，從科層制變為“綜合處+靈活小分隊”的扁平結構，重新定義“責”和“權”，消除“層級內卷”，真正實現以業務為中心，讓一線更具靈活作戰特性。
典型的改變就是決策流程的縮短和效率的提升。以前項目總投資拿地，要過片區投資、執總、區域投資再到區域總裁，區域極簡后，區域總、投資負責人與項目總一起看地、研判，快速推進評審和定案。
極簡組織的建立有效減少內耗，區域總作為組織一把手，帶頭樹立內部管理文化尤為重要。如碧桂園豫西南區域區域總帶頭在內部端正認識，識別無效管理行為，明確不要三類工作：因追求面子工程造成的無效工作、簡單問題復雜化造成的無效工作、偏離區域目標而造成的無效工作。
“內卷”不可避免，組織需持續自我更新。
任何時代都有“內卷”存在，任何組織都難以完美。做“反內卷”的生力軍，組織需時刻自我更新。碧桂園從2019年提出“全競提升”、“提效減負”，到2020年“強基行動”、“極簡組織”，持續推進集團內部運作效率提升，解決“內卷”問題。
解決“內卷”非一日之功。近期莫斌總裁倡導區域反饋總部存在管理“內卷”行為，結果發現仍有流程繁復、考核多、會議多等問題存在，未來將通過流程優化、數字化提升等舉措持續提升效率，激發組織活力。
人間正道是滄桑，“不躺平”才是解決“內卷”的答案！
STOC思道未來 
2021-06-17 19:32:06