我想這是一個合乎邏輯的結論，對吧？ 

許多人仍然認為，一個強大的文化和一個有效的雇主品牌應該根據它可以保留的員工百分比來衡量。事實上，在最近的一項研究中，87% 的人力資源專家表示保留是他們未來五年的首要任務之一。 

但它并不止于此。在任何搜索引擎上查找“員工保留率”，您一定會找到各種各樣的統計數據、資源和案例研究，支持保留的好處以及為什么它應該作為文化健康的關鍵衡量標準。 

如果您也長期相信員工保留所提供的商業價值，那么我要說的可能會讓您感到震驚。 

保留率被高估了。 

在你跑步之前，請允許我提出一種替代的思維方式，它可以改變你對保留和組織文化的看法。 

保留會減慢職業發展

俗話說，若無變化，則無變化。當組織將保留優先于其他文化指標時，您往往會遇到一堵墻。如果沒有人離開，你如何提升其他人？ 

好的，我知道這個思想實驗有一些局限性。每家公司，無論如何衡量和優先考慮保留率，仍然會有一定程度的營業額。但是這個問題提出了一個有趣的觀點：當保留成為雇主衡量文化健康的主要指標時，它往往會減緩職業發展并阻礙內部流動和成長。 

我們的一位客戶承認了這個問題。他們報告說，熱愛他們公司的人離開是為了在別處獲得更寶貴的經驗。一旦時間過去，他們就會從外部的有利位置重新申請更高級的工作，因為這是他們進步的唯一途徑。 

此外，在對全球 440 多名高級管理人員進行的一項調查中，決策者表示，為了獲得具有合適能力的人才，公司需要使用戰略性勞動力計劃，例如人才加速計劃，幫助發展人們的技能、學習和發展. 

但過度依賴員工保留可能會對組織將人才加速作為戰略重點的能力產生負面影響。如果保留變得過于重要，那么人才加速將不得不退居次要位置，因為如果晉升很少而且相距甚遠，你無法證明人們的職業生涯會加速。 

保留率可能與績效驅動的文化不一致

在雇主品牌領域工作了十多年，我可以絕對肯定地說一件事：為了發揮最佳表現，人們需要一個超越經濟激勵的成功理由。必須為他們提供一些東西；一些無形的東西，將推動真正的目的、影響和歸屬感。 

當雇主過分強調保留現有勞動力時，這可能與培養績效驅動的文化不一致。想一想：如果你知道你的工作相對安全和有保障，因為你的公司專注于保留，那么有一個隱含的暗示，KPI 和績效目標更像是一個指導方針，而不是帶有后果的明確目標。

保留減少了培養早期職業人才的緊迫性 

大流行對年輕人才造成了沉重打擊，尤其是剛從大學畢業的應屆畢業生在急劇變化的就業市場中尋找工作。雪上加霜的是，在留住人才似乎是理想的衡量標準的世界中，組織正在不知不覺中降低培養年輕人才和投資于員工的緊迫性。

因此，如果填補較低級別職位的有機要求較少，那么雇主將較少需要將早期職業人才的招聘和發展作為戰略重點。 

保留阻礙多樣性 

當您過分關注留住人才時，您就有可能對多元化目標產生負面影響，因為您無法引進盡可能多的多元化人才。換句話說，當您過分重視保留現有員工時，您可能會陷入維持現狀的陷阱。從本質上講，這意味著您實際上優先考慮保留在多樣性之前。

現在已經證明，多元化戰略不僅僅是一個道德、倫理和文化問題。麥肯錫已經表明，在種族和民族多樣性方面處于前四分之一的公司獲得高于各自國家行業中位數的財務回報的可能性高出 35%。 

所以簡而言之，保留不應以犧牲平等機會為代價。 

留任迫使人力資源部打一場必敗之戰

在人才獲取和保留的世界中，員工不可避免地會收拾行裝并繼續前進。當公司投入大量精力和精力來提高保留率時，他們實際上是在打一場失敗的戰斗。 

我不想告訴你，但你也可以接受人們將要離開的事實。 

讓我們來看看事實。平均任期估計為 4.2 年，但年輕人口正在迅速改變現狀。CareerBuilder 的一項調查發現，雇主希望他們新聘用的大學畢業生中有 45% 的人在公司工作不到兩年。同一項研究表明，到 35 歲時，大約四分之一的年輕員工會在五家不同的公司工作。

事實很明顯：你無法控制任期，所以你甚至不應該嘗試。作為雇主，您應該簡單地適應選擇，并專注于建立作為人才促進者的聲譽，不管怎樣。 

從保留到令人遺憾的損失

您現在可以看到將保留作為關鍵業務目標的優先級會帶來一系列不必要的副作用。雖然我并不是說我們應該完全放棄留存率作為目標，但我建議我們從更廣泛的角度重新考慮這個指標的權重。

組織應該更多地關注衡量令人遺憾的損失，這可以確定員工離開公司是否對團隊產生負面影響。然后就可以準確地衡量組織的健康狀況，并確定有多少流失的員工是令人遺憾的，而那些則不是。歸根結底，這種對遺憾損失的更細致入微的解釋無疑是一種更合乎邏輯和更有效的方法。