裁員作為企業生存的一種手段，像一把雙刃劍，既可能給企業帶來生機與活力，也可能使企業從此一蹶不振，每況愈下。西方裁員有效性的關鍵在于，首先決策層要充分把握裁員的本質尤其洞悉裁員有可能帶來的各種負面影響，然后分別在裁員的前、中、后三個階段實施恰當的創新管理。本文通過對這種有效機制的闡述，旨在為我國企業的裁員管理提供借鑒。那么，由裁員引起的負面作用主要有哪些呢？　　首先，由于裁員時機把握不當，會造成事與愿違的結果，不但不能夠擺脫困境，減員增效，反而減效。其次，由于裁員標準有誤，裁掉了許多掌握特殊知識的員工，或者裁掉了一些組織內社會網絡中關鍵性的人物，結果造成組織學習能力的下降。而這一點與當前所倡導的組織學習和創建學習型組織，以及加強企業中的知識管理極容易矛盾。第三，由于裁員后留崗員工看到自己的同伴突然被裁掉，有“兔死狐悲”的感覺，伴隨而來的有工作的不安全感、信任的危機感，進而出現焦慮、恐懼等癥狀。所有這些被稱為“留崗者綜合癥（survivor syndrome）”。正是這種“留崗者綜合癥”的存在，造成了裁員后員工士氣的低落，并進而導致生產效率的下降。第四，由于裁員后相應的管理措施沒有及時跟上，致使留崗員工不能很快適應，造成工作效率低下，或出現優秀員工流失。為了很好地避免以上負面效應，企業應在裁員的前、中、后三個階段有針對性地進行管理創新，防患于未然。
　　裁員前，決策層應反復診斷企業內外環境，從戰略層面上謹慎作出是否裁員的決策。一般來講，決策層應關注國家政策、社會保障制度以及再就業工程等方面，綜合企業面臨的競爭壓力、行業趨勢等因素，再結合企業內部業務鏈、價值鏈、組織結構、組織氣氛以及工作流程等現實狀況，在工作分擔、報酬削減等替代性措施無效的情況下，在反復征詢員工建議的前提下，最終作出裁員決策。而一旦作出裁員決策，就應當及時地、毫無保留地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境，對裁員決策表示理解和認可。
　　裁員中，組織內外溝通的暢達是關鍵。這時候可以借鑒加拿大學者于2001年開發的“實際裁員預審（RDP：Realistic Downsizing Preview）”模式。該模式的主要目的是消除或緩解因裁員而來的“留崗者綜合癥”。該模式強調要從策略方面、全體員工方面、被裁員工方面和留崗員工方面進行綜合細致的考慮，作到充分準備，謹慎執行。在策略方面，首先不許經理層有特權；其次，在周密計劃的前提下，盡可能在最短的時間內結束裁員，并力爭所有問題均當場解決，不留后患；再次，制定統一、前后一致的裁員標準。在全體員工方面，保證所有員工都了解新的雇傭關系，即員工的職業生涯應由自己負責，企業只是在其自我發展的道路上提供支持與幫助而已；保證所有員工都可以獲得自我職業生涯管理的工具，比如培訓、評估、咨詢等；保證所有員工都有機會表達自己的需求；保證通過多種途徑向全體員工發送信息，包括使用電子郵件、公告、會議、小冊子等；盡早向全體員工公布裁員的決定。在被裁員工方面，要盡早單獨通知被裁員工，告知詳情；同時具體了解每一位被裁員工的特殊困難，給以公正的待遇和補償，讓他們體面地離開（當然并不意味著給被裁員工的待遇和補償越豐厚越好，相反，美國學者研究表明，給被裁員工過分的待遇和補償會增加留崗員工的離職傾向）。在留崗員工方面，一方面要讓他們清楚地了解公司對被裁員工的禮遇；另一方面又要反復向留崗員工講明裁員的目的，以及下一步的方向。總之，裁員過程中，無論怎樣溝通都是必要的；因為溝通可以消除誤會，溝通可以避免謠言，溝通可以緩解壓力，溝通可以彼此信任。當然，裁員中另一個難題是如何避免裁掉組織內社會網絡中的關鍵人物，從而造成組織學習能力的損失。解決問題的方法可以借鑒斯蒂芬1998年開發的組織內“社會網絡圖（Social Network Map）”繪制方法，確保裁掉的是組織內的冗員，進而確保組織學習能力的維系和知識管理的順暢。
　　裁員后，相應管理措施的調整一定要及時跟上。首先，企業要跟上的是工作再設計。留崗員工要盡快明確裁員后新的工作職責與任務以及清晰的工作角色和在組織系統中的位置。有條件的企業可以實施“員工參與（Employee Involvement）”方案，給留崗員工充分授權，從而增加他們對組織的承諾。其次，是與工作再設計相關聯的考核措施和激勵措施的改進。再次，是提供必要的與新工作相關聯的在職培訓，并且還要給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯路徑，并承諾提供所有必要的培訓和支持。最后，要將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內恢復信心，重新煥發出高昂的組織士氣。
　　事實上，我國企業在實施政策性裁員過程中也積累了大量的經驗，比如員工“蓄水池”方案，“末位淘汰制”等。但是，隨著我國經濟改革中體制創新、制度創新力度的不斷加強，經濟性裁員的比重也會越來越大；因此，對西方裁員有效機制的借鑒和再創新就非常必要了。