為了適應業務的快節奏，適應技術的日益使用，不斷變化的員工期望和不斷增加的成本壓力，首席人力資源官正在確定結構，使他們能夠持續推進人力資源職能的成熟度和有效性，同時最大限度地提高人力資源投資的最大領域之一——人力資源人員的投資回報率。COE提供了一種結構，允許組織增長和維護能力，帶來以下好處：

■集中的專業知識帶來的規模經濟和經驗

■從專門領域開發專門的能力，不會分散整個人力資源團隊的業務活動

一、如何建立COE？

圖1：建立卓越中心的五個步驟

第1步：打基礎

■明確目標——新架構希望實現什么?新的結構如何與不斷變化的業務目標保持一致?哪些領域或特定能力需要額外的專業知識、創新和進步才能使人力資源職能取得成功，并使業務保持競爭力?

例如，我們的研究表明，在推出新流程或調整流程以應對任何獨特的業務單元挑戰時，HRBP排名中缺乏專業知識對COE構成了挑戰。因此，COE經常需要向HRBP或部門經理本身提供某種程度的直接支持，以實施COE定義的方法。這就給COE帶來了一個挑戰，即它只能作為“標準制定者”，而不能作為“實現者”，甚至是直接支持業務的持續“顧問”。

■我們關于理解卓越中心的結構選擇范圍的研究強調了COE的三種不同原型結構——網絡/分散模型、混合模型和全面服務交付模型——以及它們的好處和風險，以及如何減輕每種模型固有的缺陷。每種模型都根據需要專家或本地交付代表的程度提供了不同的構建COE團隊的方式。這些原型遵循了我們之前的研究，將COE結構分為集中式、混合式和分散式，但特別注重在標準設置和實現之間找到平衡。

2、專家可以在更正式的網絡中召集業務部門代表。

4、區域業務合作伙伴與當地專家或通才合作，并執行一些直接的實現。

Level1—雜亂

Level2—發展

Level3—定義

Level4—管理

Level5—優化

第2步：創建章程

■確定范圍和成功度量標準——COE將擁有什么能力?如何衡量COE結果的成功?與任何成功的努力一樣，COE必須開發跟蹤、度量和報告團隊活動在其工作的所有領域的性能的能力，以及組織內部的特定度量。這對于COE的成長和發展至關重要，因為清楚地展示成功將是整個組織的涉眾接受和支持的主要因素。

■我們的工具——人力資源結構中的人力資源活動分配強調，僅看活動本身的性質不足以有效地分配任務。該工具建議人力資源領導者也要考慮人力資源活動的關鍵客戶或受眾，以及他們所處的環境。在活動相互關聯非常緊密、需要更多判斷、需要高水平的重復專業知識或需要在整個業務中保持一致的情況下，COE團隊可能更適合。

作為項目成果的推動者。此外，在每個活動啟動階段的開始，重新查看COE的總體范圍，并根據不斷變化的HR功能需求和反饋對章程進行更改。

■確定執行計劃——決定執行的要素是什么，如果有的話，執行應該帶來什么切實的結果。專注于那些可以用最少的努力產生最大影響的領域。構建并向關鍵業務和人力資源負責人展示業務用例，突出COE與組織優先級、用戶需求和估計收益的一致性。

企業中心投資于專家和主題專家——這些職位可能相對昂貴且難以獲得和保留。因此，重要的是定義角色、人員配備標準和培訓需求，以及確定最能實現COE目標的團隊成員。此外，你需要花時間為團隊中的多面手構建培訓需求，這些多面手將接受并根據能力采取行動。從問以下問題開始：

■COE將如何配備人員？COE旨在簡化獲得專業知識的途徑，因此有效的人員配置是關鍵，選擇包括外部招聘、內部調動和外部第三方支持。根據獲取人才的成本、人才的可用性以及招聘和培養外部人才所需的時間，構建一個從3個月到12個月到24個月的路線圖。此外，在制定人員配備計劃時，角色的壽命是另一個要考慮的問題。一旦專家實現了所有的標準和系統，考慮是否仍然需要他們的專業知識，或者在哪里放置他們，以便他們能夠繼續為功能增加價值。

從開發到推出COE需要一組已定義的啟動和通信活動。像任何重大的變更一樣，成功取決于變更敘述在更廣泛的組織中銷售得有多好。將溝通或消息傳遞的重點放在為什么需要進行組織更改、為什么現在需要進行更改、采用新COE的好處以及如果不采用新結構會帶來的風險。從以下步驟開始：

■尋求領導層的積極支持——將COE的工作與總體業務目標聯系起來。來自領導層的支持性認可將在組織范圍內建立購買機制，增加采用、使用以及對COE的投資將取得成功的可能性。

圖6：吸引內部客戶的范例策略

第5步：監控效果

■每半年對COE客戶進行一次調查，收集對其性能的反饋，使用反饋修改COE活動或交付活動的方式。

■對COE如何與內部人力資源團隊同事合作進行內部檢查。例如，如果COE的工作是刪除重復，那么你需要注意本地人力資源團隊實際上正在做COE建議的事情，而不是一直在做自己的事情。

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