Human Resources Business Partner（簡稱HRBP）作為現在人力資源領域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業領域的尋訪案例中，隨處可見其身影。“Human Resources”一詞這些年在中國已成為一個管理學的熱門詞匯，而“Business Partner”也是在商業管理領域由來已久。但HRBP這一組合，只是為了在這個“go for title”（標題黨）的時代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？

在此之前，讓我們先來了解一下HRBP是一個什么樣的職位。從字面意思來講，HRBP即人力資源業務伙伴。業務自然指的是公司的各個業務單元所涉及的業務，業務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個或者幾個部門的集合。例如，通用公司將自己的經營范圍劃分為49個戰略業務單元或者事業部（Strategic Business Units，簡稱SBU）。所以，HRBP就是企業派駐到各個業務單元的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層經理在人力資源各個方面的工作，包括人員規劃、配置和發展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務還包括在業務單元和整個組織人力資源體系之間進行溝通，幫助業務單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。

HRBP職位的主要工作職責

根據實際工作中的咨詢經驗，我將HRBP的主要工作職責總結為以下幾點：

1. 戰略合作伙伴（Strategic Partner）

簡單來說，HRBP就是負責滿足部門/區域/業務模塊/國家戰略需求的合作伙伴,其職責主要表現在及時調整人力資源的戰略，以應對外界變化；根據服務對象的關鍵業績目標（Key Performance Index，簡稱KPI）、短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發展規劃等，為這些業績目標的實現提供人力資源方面的支持。

2. 咨詢顧問和建議者（Consultant and Advisor）

包括對于專業領域如人力規劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業務經理相應的建議和咨詢；對各種緊急事件和投訴進行處理；對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

 3. 協調員（Coordinator）

使用業務知識，在業務單元內部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當組織對人力資源制度或者規劃進行調整時，代表業務單元提出訴求。總的來說，就是需要完成上傳下達和雙向溝通的任務。

三類不同的形式HRBP

目前市場上HRBP的職位大部分是三個職責的組合，但是根據三個部分在HRBP日常工作中所占的比例，也可以將市場上所見的HRBP分為三類。

一類是高級的HRBP，這個級別的HRBP基本上是高級經理或者主管級別的,可以說是最接近HRBP 終極目標的人,也可以叫做戰略HRBP。他們參與企業的戰略規劃、組織發展、變更和整合，與高層領導團隊合作緊密。他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰略有著自己的想法。這一類HRBP通常會花50%的時間在戰略性事務上，其余的精力分配給第二和第三類主要職責。在企業里，他們既是BP，也兼任教練和導師的工作。這一類人的年薪范圍在60萬-100萬左右。在工作中大概只有10%的HRBP職位屬于這一類，但是這種人才或者職位都相對比較少。一是因為這一類完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有這樣的人才，一個HRBP的職位可能也無法滿足他們職業發展的要求。從企業來講，對于這個級別的人力資源管理者，企業更多的是提供一個人力資源主管或同級別的職位來給予肯定。

第二類是經理級別的HRBP，這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業領域的知識。他們往往支持一個大的業務單元或者同時負責幾個以上小規模的業務單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者（Independent Contributor）。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉型而來。他們的主要職責分配相對比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。

第三類是比較偏重于事務性的HRBP，這個目前在國內也比較常見。他們的工作經驗相對要短，也比較年輕，一般3到5年工作經驗的居多。他們一般支持單個的業務單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協調者，另外他們還大多肩負著事務性人力資源管理的工作，戰略性的內容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級別多相當于專員或者主管，獨立工作不帶團隊，年薪多在10-15萬左右。

一般而言，同一個企業里面可能同時設置了三類HRBP，也可能只有其中一個。這完全取決于企業的經營狀況還有業務單元的設置。

HRBP所服務的對象-業務單元

從中國市場中的企業來看，大部分企業還是根據自己的業務單元劃分情況來安排不同級別的HRBP。一般而言，業務單元是按照企業的不同經營需要來劃分的，根據目前經手的案例來看，HRBP所服務的業務單元大概包括以下幾種：

•  生產制造型企業大多按照業務單元的職能來劃分，比如銷售市場業務單元、物流單元、后勤業務單元和高級管理層團隊等；
• 一部分擁有多元化產品的公司分類，例如某一國際汽車部件公司在中國將其業務單元分為汽車內飾事業部、汽車電子事業部等。
• 另一類是按照區域來劃分的，這種分類在銷售貿易類行業最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國不同區域設有戰略業務單元（Strategy Business Unit，簡稱SBU）
• 還有一些地區總部在中國的跨國公司，他們將區域劃分的更大一些。這些區域以國家為單位。例如：中國區業務模塊、大中國區業務模塊和亞太區業務模塊。

這些分類方式在同一個企業里面也是可以組合出現的。因此在一個企業里面可能含有不同類型的業務單元劃分模式，也就會需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國際公司將業務劃分為產品線模式，在其縱向設置一名高級HRBP。但同時，因為該產品線也擁有不同的業務職能部門，所以又將該產品線內部按照業務職能劃分為銷售市場業務單元、業務支持單元（包括財務部門，行政部門，職業健康部門和IT 部門）、進出口物流單元和生產單元，再為這些業務單元配備相應的HRBP或者人力資源經理。如果這些單元較為龐大或復雜，也可再細分為更小的單元，由事務性HRBP來支持。需要注意的是，HRBP更多的被應用于基于辦公室工作的業務單元。生產制造型的企業的HRBP在企業總部或者是銷售市場業務單元較為常見，而作為生產主體的工廠大多還是沿用人力資源經理帶小型團隊的模式。

總體而言，按照所服務的業務單元的規模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復雜程度，選用的HRBP必然不同,如下表所示。

HRBP的匯報模式

在業務單元里工作的HRBP，具有如何的匯報關系呢？目前，HRBP的匯報形式大概有以下三種:

第一、直線匯報給業務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。

即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。

第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業務線領導。

即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。

第三、雙線同時匯報，即HRBP同時向業務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。

簡單比較來看，第一類匯報線有可能會過多的強調業務單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統一性；第二種匯報線形式可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業務單元的工作受到較大的阻力和忽視；第三種模式其實更多的平衡了前兩種形式的優缺點，但考核起來可能較為復雜，需要借助先進的考核工具來實現。在我們所咨詢的案例中，大約半數以上的企業使用最后一種。另外，還有的HRBP甚至肩負著某一人力資源模塊的管理職能，例如西門子醫療的某一業務單元的HRBP，在負責所在的業務單元的BP之外，還兼任了人員發展這個模塊的團隊領導，負責整個公司在這一個模塊的管理工作。而另一個業務單元的HRBP，除本職工作外，同樣肩負著整個公司員工關系模塊的工作。

HRBP發展過程中的問題

從上面的內容可以看出，HRBP在中國的發展已經初具規模并且還在不斷的完善。同時，HRBP在其發展中也出現了一些問題。

首先，HRBP在中國的傳播有兩個主要的推動力；

第一、對于高績效的追捧加劇了企業對于人才的渴求, 一些管理的新概念讓人們趨之若鶩。

已經有越來越多的中國企業認識到，想要成為一個高績效組織（High Performance Organization），對于人的管理不可或缺。他們紛紛向國外大公司取經，HRBP的概念也隨之進入中國。記得一個知名內地食品企業在委托我們尋訪集團人力資源總監時提出了這樣的要求：候選人需要具有戰略的眼光，能夠依托于企業的現狀，對企業內部的人力資源體系進行診斷和分析，并結合企業未來5年的發展目標，提出企業人力資源管理的發展方向�？偨浝砀嬖V我們，他想找的就是這樣一個人力資源戰略伙伴。

第二、SBU在中國的成功也為HRBP的出現提供了土壤。

除了在華的國外企業越來越多的使用SBU之后，海爾也在2001年引入這一概念，對企業管理進行了改革，并取得了很大成功，國內企業也紛紛試水嘗試。這些企業在建立SBU或者BU的同時，也逐漸關注到BU內部的人力資源管理。BU HR應運而生。這些BU HR中的一大部分在之后的人力資源職能轉型中成為了HRBP。

隨著HRBP這一概念被逐漸廣泛使用，人們也開始注意到他們所從事的或者企業里所設置的HRBP和它原本的意義相差甚遠。網上有一個統計表明，目前有53%的企業認為自身HRBP的設置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP職位是基本符合企業本身的戰略意義，更多的是把HRBP作為一個吸引人才的職位名稱，而不能完全具備戰略伙伴的工作職能。還有一部分企業設置的職位，雖然出發點是HRBP，但是最后執行效果不理想。究其原因，總結為一下幾點：

• 從企業來講，企業可能本身對業務單元的關鍵考核指標，即KPI不明確，這就導致業務部門不知道、不明確自己的目標，也就不知道基于這些目標，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據這些不明確的目標給予相應的解決方案。有一個剛到一家中等規模美國公司中國總部任職的高級HRBP就經常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因為公司內部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業務部門討論時，總感覺無從下手。
• 從領導層來講，目前大部分企業內的業務線領導對于本部門內部人力資源的認識并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結果HRBP又回到了BU HR的角色
• 從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉過來的，他們本身閱歷和經驗并不充分，相對年輕，對于戰略性的人力資源體系尚欠缺了解，對所在業務部門的業務不熟悉，這些都導致他們無法提供有效的解決方案。
• 人力資源管理工作依然有很多事務性的工作需要處理， HRBP花費了更多的時間來處理這些事務性的工作，而不是研究如何提供戰略性的支持，從而逐漸失去了業務部門的信任和關注。

對于這些出現的問題，HRBP朋友們也給出了一些建議：

公司的文化、理念、經營狀況，以及對于人力資源管理的重視程度其實起到了很大的作用。公司在運用像HRBP這些泊來的概念之時，應該認真考慮自身現狀，根據自己的實際情況來選擇人力資源的管理模式，而不是一味的照搬照用。新的概念和管理模式并一定適合所有的企業，而且只要人力資源管理能夠在企業發展中起到自己的作用，是不是專門設定一個HRBP這樣的職位就不再重要了。

如今人力資源外包已經成為一種趨勢，隨著社會分工的逐漸細化，將人力資源的這些瑣事委托給人力資源專業公司來處理，而人力資源管理者就可以騰出更多的精力來處理戰略或者其他的問題。事實上，從HRBP開始出現，企業內部已經有相應的支持團隊出現了，我們叫它人力資源共享中心（HR Shared Service center，簡稱HSSC）。在人力資源共享中心里，專注于各個人力資源模塊的人力資源專家（HR Specialist）分工合作，為企業提供人力資源事務性工作的總體解決方案。這也為HRBP處理了更多的事務性工作，方便他們更好地為業務部門提供服務。

3． 更多地學習人力資源管理知識，學會用業務的語言來闡述人力資源管理。

人力資源的新理念正在越來越多的影響著中國。去年年初我進行HRBP職位搜尋時，還有很多人不明白這個職位是做什么的。到今年，已經開始有越來越多的人選將HRBP設置為自己的下一個職業目標。 當然，他們心中的HRBP都是最貼近定義的那一個。有個優秀的高級HRBP對我講過，一個成功的HRBP不是100%只做戰略，其他運營的事情一概不沾, 反而他們應該對人力資源各個模塊都非常熟悉。同時，他會花一般的時間來研究所在服務對象的業務戰略。“什么時候你做人力資源管理能像銷售一樣, 你就成功一半了”, 她如是說。我曾經問過一名從人力資源經理轉作HRBP并取得成功的朋友，這兩種職位對她來說有什么不同。她告訴我，業務部門的認同感讓她感覺非常好。她所在的業務部門有任何與人力資源相關的事情都會找她來咨詢。直線經理會向她來咨詢面試中如何提出更好的問題，員工也會請她幫助分析自己的培訓需求，從而選取合適的培訓計劃，而非像之前做人力資源經理一樣追著各部門要培訓計劃，人力資源管理的工作變得更加具有主動性。

隨著社會分工細化，人力資源管理也逐漸劃分出更多不同的專業方向。除了HRBP，還有很多人力資源工作者選擇致力于某一個人力資源模塊，比如薪酬福利或者培訓發展方向。這些職位的出現使得人力資源管理的專業化程度越來越高。HRBP和這些專業人力資源專家精誠合作，為企業提供了更全面的人力資源管理模式。

作者胡劼系Antal國際人力資源與財務顧問