人力資源業務合作伙伴（Human Resource Business Partner，以下簡稱“HRBP”），是指企業派駐到各業務部門或事業部的人力資源管理者，主要負責協助各業務部門高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作�？梢哉f，HRBP是人力資源部與業務部門之間的橋梁。

要想成為HRBP 角色融入是關鍵

近年來，隨著人力資源管理變革的推進，HRBP機制進入國內企業的視野，阿里巴巴、聯想、騰訊等企業已在這方面取得了不小的成效。在此背景下，眾多企業奮不顧身地開展起HRBP工作，似乎只要設置了HRBP崗位，業務部門的管理問題、員工隊伍建設等諸多問題就能快速得以解決，人力資源部也能進一步了解業務部門的工作。事實上，這種想法過于浪漫。HRBP雖然看上去很美，但在具體執行過程中，如果缺乏客觀的認識和細致的謀劃，勢必淪為缺乏根基的空中樓閣。

難于“落地”的四大阻礙

筆者在實際工作過程中發現，當前企業HRBP實踐中的問題主要表現在以下幾方面：

●角色定位不清晰

企業開展此項工作通常出于兩種目的：一是協助業務部門管理層做好員工發展、人才培養等常態性人力資源管理工作，即服務職能；二是確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務部門的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。此外，也有部分企業向業務部門派駐HRBP是為加強績效考核、收入分配、成本費用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個別企業因為無法撤換業務部門負責人而派一位HRBP去進行牽制。

由于企業對HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現了三種工作匯報模式：直接向業務部門負責人匯報、直接向人力資源部負責人匯報和雙重匯報。在某種意義上，匯報關系決定了HRBP的態度及對工作重心的分配。一般來說，典型的HRBP會唯業務部門負責人馬首是瞻，當業務負責人的需求和HR的規則發生沖突時，HRBP往往會傾向于站在前者的角度說話，因此在某些情況下可能會違背企業設置HRBP的初衷。

●工作內容不到位

業務部門通常以業績論英雄，其管理層對業務經營工作高度重視，但對人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對HRBP時，業務部門通常只希望他們做好招聘、培訓、員工關系、團隊活動等基礎工作，并不打算讓其更深層次地介入業務經營和業務發展中。另外，業務部門人力資源管理基礎相對薄弱，與此相關的很多問題長期積壓，新到任的HRBP往往會在相當長的時間內忙于“救火”和解決“歷史遺留問題”，無暇參與到業務經營工作中去，長此以往，HRBP很可能淪落為業務部門的補充行政人員。

●人員能力有待提升

調查顯示，目前國內95%以上的HRBP來自人力資源部門，他們最突出的問題便是不熟悉公司主營業務，到了業務部門后，要么瞎指揮遭到排斥，要么了解業務太慢不被認可。為此，部分企業嘗試從業務部門抽調從事行政管理、綜合事務等非人力資源專業人員，或者直接抽調業務人員，經過培訓后擔任HRBP。然而，這又導致新的問題產生：前者往往因為長期跟隨業務部門管理者工作，很難保證他們能將公司的人力資源管理規范在業務一線有效推進；后者則會因對人力資源工作業務不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內在動力。

●總部支持顯乏力

很多企業在把HRBP派到業務部門后，基本上不太過問，最多是在半年或年終總結時簡單聽聽工作匯報，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

當然，也有企業對人力資源部的內部分工進行調整，一部分經驗相對豐富的人員主要負責政策、制度的設計，另一部分人員負責集中處理各業務部門相關的人力資源日常業務流程，但實際效果往往難以盡如人意。筆者的一位HRBP朋友抱怨說，在過去的一年多里，他將業務部門的培訓需求提交到人力資源部后經常是石沉大海，經過一再催促，人力資源部才給予回復，還多次出現新員工社保漏繳、工資漏發等現象。

可見，企業對HRBP僅抱持浪漫的想法還遠遠不夠，只有落到科學、具體、有效的行動上，才能真正產生效果。因此，想要順利開展此項工作，讓人力資源部門真正成為業務部門的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當大的努力。對此，筆者認為，主要應該從以下三方面加以改進。