長久以來，人力資源部門掙扎于如何證明自己的業務價值，HRBP的出現為走出這一困境帶來突破。根據一項調研1，在實施了人力資源三支柱轉型2的公司中，BP角色對于展現HR價值的影響最大（54%）。
    然而，從另一項調研2來看，53%的公司認為HRBP的轉型并不成功，這是因為把業務線的HR改個名字叫BP是遠遠不夠的——“盛名之下，其實難符”！
    HRBP實施成功54%取決于人的能力，43%取決于崗位的設計4。讓HRBP充分展現業務價值，如下五項舉措可以幫助HRBP“實至名歸”：

1.角色設計
    HRBP的定位和角色描述如下：

HRBP定位
    HRBP的定位是業務伙伴，他們需要深刻理解業務需求，整合周圍的HR資源，將業務需求轉化為HR解決方案，確保業務績效有效達成
    HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”，其時間應該聚焦在在戰略性、咨詢性的工作，事務性工作占比不應該超過20%。推行HRBP，首先要從角色認知開始，幫助任職者及業務主管理解BP的角色定位和職責要求，這樣才能保證日后所有的努力走在正確的軌道上。
    從業界經驗來看，幫助HRBP事務性工作中解脫出來的需要是建立HR共享服務中心或將HR事務性工作外包。對于尚未建立或正在建立共享服務中心的中國公司來說，一個過渡性的方法就是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作的初級角色，他們幫助有經驗的BP聚焦在增值性工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

2.人員配置
    HR BP需要貼近業務進行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。
    BP團隊的具體人數則取決于BP/全職員工服務率，這一配置比例在不同的公司數字可能存在巨大差異，有些公司每150名員工就會配置1名BP，有些公司要1000名員工才會配置，影響這些差異的主要因素包括：
1. 業務復雜度：高速增長、經常變化的業務需要更多BP，穩定、變化小的業務則較少；
2. 人才管理復雜度：智力密集型企業/部門需要更多BP，勞動密集型較少；
3. 管理人員成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少；
4. BP的成熟度及流程、自主服務系統的成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少。

3.人才選拔
    越來越多的企業認識到“不能把培訓投資在錯誤的人身上”，因此人才選拔必須謹慎。勝任HRBP工作，哪些能力最重要？根據怡安翰威特全球HRBP領先實踐研究，成功的HRBP除了具備的能力包括：
1. 業務敏感度：深刻理解業務模式和業務需求，準確判斷人力資源在哪些領域能夠帶來價值增值；
2. HR專業技能：重點是人力資源戰略、人力規劃，能力發展，繼任計劃，績效管理和員工敬業度管理等領域；
3. 咨詢技能：分析問題、解決問題和變革管理能力；
4. 人際影響力：和利益相關者建立信任、產生共鳴、提供輔導和影響決策的能力。
此外，BP還需要具備在不確定性的環境下承受壓力和對結果負責的意愿。
    BP作為HR部門甚至公司層面的關鍵崗位，需要采取廣闊的渠道獲取高水準的人才。怡安翰威特的一項全球調研5發現， CEO和人力資源部門有糟糕體驗的關鍵原因是缺乏業務敏感度，為此，一家領先的中國高科技公司為了確保BP團隊和業務打成一片，設計配套機制鼓勵“優秀的業務主管轉身為HRBP”；而另一家領先的互聯網公司決定重點吸引有突出咨詢技能的人才，從而彌補團隊能力的不足。

4.人才發展
    BP發展最核心的問題在于跨越“知”“行”鴻溝，傳統的授課方式側重于教授理念、知識、技能和工具，學員受訓后往往面臨“知”易“行”難的困境；為此，需要綜合使用多種學習發展技術的組合，包括體驗式學習（邊學習邊應用）等，以取得更顯著的成效。
    為了提升學習的有效性5，如下做法值得借鑒：
* 基于BP的角色和能力要求設計系統性的發展方案；
* 將BP角色認知納入課程框架，以闡明期望；
* 通過情景模擬進行演練和測評，幫助學員清醒認識到自己的能或不能，產生改變的意愿；
* 基本HR的政策、知識采取e-learning方式傳授，輔以知識測驗；
* 通過輪崗方式提升業務敏銳度，或者干脆從業務部門調一小批人加入BP團隊，以產生鯰魚效應；
* 創造團隊學習、交流的氛圍，鼓勵學員分享成功經驗和困惑，并樹立學習榜樣；
* 設計在崗實踐方案，包括鼓勵學員密切參與到戰略規劃過程中、將關系范圍拓展到所支持的高層主管等，通過實戰演練提升能力；
* 發展模塊結束時進行驗收，根據驗收成果決定正式的任命。

5.績效管理
    CFO見CEO的次數往往比CHO多，根本原因是CFO總是用量化的數據說話。HR真正展現價值，必須聚焦結果，用數字說話。
    HRBP的績效度量應該包括兩個方面，一是業務主管的評價；二是衡量結果的KPI。
    三支柱模式不同于傳統模式的根本在于它是一個客戶導向的運作模式，而HRBP的客戶就是業務主管。因此，衡量并持續跟進業務主管對BP有效性的評價，對于展現HR的價值，樹立“客戶導向”的思維模式，影響深遠；
    另一方面，BP需要在組織效能、人才管理等領域展現成果，一些典型的指標包括：人均效能、人力資本投資回報率、板凳深度、繼任計劃晉升率、高績效員工離職率、員工敬業度等等。

1. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council research.
2. 詳見作者另一篇文章：《通過人力資源轉型，提升效率和效能》
3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK), February 2008
4. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007
5. Next Generation HR: A Breakthrough Approach to Drive Business Value, Hewitt Associates, 2007
6. 怡安翰威特開發了一套針提升BP的系統發展方案，感興趣的企業可以聯系作者。