當下，HRBP（人力資源業務伙伴）是一個時髦的稱呼。越來越多的企業開始設立HRBP崗位，但是企業對HRBP的定位及如何幫助HR轉型成為優秀的HRBP的探討甚少。

    HRBP是誰？

    從形式上來看，只要是在Business Unit下面的HR都可以稱之為HRBP。業界對HRBP是Business Partner還是Part of Business尚存爭議。我們不僅要成為業務的伙伴，還要成為業務的一部分。在一些企業中HRBP隸屬于人力資源部門，還有些企業中，HRBP歸所在業務部門管轄。

    目前，大多數企業中的HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源管理工作，但是其考核關系、晉升/調動關系等由集團人力資源部統一管理。另一種情況是，HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對其進行考核。有調研顯示，盡管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業務部門匯報工作，這一點值得我們深思。

    當HRBP隸屬于人力資源部時，他可能在融入業務部門上存在一定的困難。當HRBP歸所在業務部門管轄，他與業務部門間的聯系更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但也容易成為業務部門的一名專職的人力資源工作者。針對這些缺陷，一些企業把人力資源部門分為三個部分：在人力資源業務伙伴和人力資源共享中心之外，增設了人力資源專業知識中心或人力資源專家中心，為HRBP提供專業支持。這種全新的架構被稱為平衡發展式的人力資源管理架構。

    HRBP扮演什么角色？

    HRBP與人力資源共享中心、人力資源專業知識中心或人力資源領域專家中心共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁，扮演的是業務合作伙伴的角色。HRBP需要提出并將發現的人力資源管理方面的問題交付給人力資源專家，以便更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

    HRBP的角色和職責

    HRBP與傳統人力資源從業者視角的差異

    傳統的人力資源從業者，當被要求時才提供人力資源支持服務。HRBP作為管理伙伴，與直線管理層一起對組織績效承擔責任。以整個系統為導向，積極主動行事。

    傳統的人力資源從業者告訴直線經理不能做什么。HRBP與直線管理層共同開發針對組織和個人績效問題的有效的解決方案，探索廣泛的管理方法和人力資源戰略。

    HRBP的職責

    負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴。

    通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略。

    對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持。

    使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案。

    在業務規劃中代表人力資源部門、并向人力資源部提供業務需求

    營運伙伴心目中的HRBP
 
    對營運部門持服務、支持的態度。

    對行業、營運部門運作與實際工作有深入了解，能夠做到政策的整合應用。

    可以從營運的角度換位思考，關注員工真實需求，不斷改善員工的困難。

    基于業務部門的數據來發現問題，對營運可提前做到提醒并給予專業建議，具備一定創新力。

    與業務部門保持步調一致，及時制定合理的績效考核、培訓等計劃。

    HRBP是人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，需要幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。HRBP主要關注于提供人力資源管理的咨詢來支持業務部門的戰略，對業務戰略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎。 一個成功的HRBP的行為表現為：能基于業務部門的數據來發現問題；能通過彈性的解決方案來施加影響；能通過關注結果的績效考核來擔當責任。

    成功轉型HRBP

    一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為HRBP在本公司的推行是不成功的。這主要有三方面的原因：一、HRBP提供業務所需的解決方案需要其既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能，一些人力資源從業者還沒有做好轉型的準備；二、業務部門主管對HRBP的職責和角色不了解，不清楚如何與其協作溝通，共同實現業務戰略。三、共享服務中心是HRBP的堅強后盾，它的建立往往需要3～5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作要承擔，工作重心與原定的角色會產生一定偏差，容易產生挫敗感。 HRBP的成功推行需要組織、人力資源管理者、業務經理三方面都做好充分的準備。

    HRBP勝任新的崗位需要增強哪些素質，他們將面臨哪些挑戰？ 

    在人力資源管理者向新角色的轉變中，組織將提供哪些方面的支持和鼓勵？ 

    組織的業務經理們會歡迎人力資源管理者轉變成為業務伙伴嗎？  

    在人力資源管理者向業務伙伴角色轉變過程中，業務經理需要如何配合？   

    HRBP一角色及其相關能力素質如何應用于組織？    

    HRBP的角色定位要求人力資源管理者必須了解業務部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業的解決方案。對業務及運營的了解的缺失是傳統人力資源從業者能力素質的一塊短板。在向HRBP的轉型過程中，人力資源管理者需要抓住各種機會，積極地增強對業務的敏感度。

    人力資源管理者了解各部門業務的第一步是了解公司的業務，特別是公司的價值創造的鏈條和價值創造體系，明確如何設置和開發人才是對整個企業有效的。    

    人力資源管理者需要對各部門具體業務深入了解，對其管理訴求感同身受，制定出有針對性的管理政策、工具和方法。  

    人力資源管理者可以通過會議、行業報告、財務報表、產品說明、業務推廣活動等多種渠道了解業務部門的工作。

    人力資源管理者在招聘中通過與業務部門經理一起面試應聘者了解業務信息。

    對于不同類型的企業，HRBP的內涵和實施的策略都會有所差異。原IBM全球企業咨詢服務部大中華區人力資源總監顧小蓉女士建議企業根據自身的情況和需求循序漸進推行HRBP。如果你所在的組織機構足夠大，而且也有業務需求，HRBP 可以是人力資源部派到某個業務部門去的伙伴。HRBP把業務部門的一些需求反饋到后臺的人力資源職能部門，與所在業務部門的領導一起推動部門的文化建設。毋容置疑，中型企業也需要HRBP，但是人力資源部的后臺支持的職能系統不強，HRBP 無法工作。中型企業的HRBP 轉型在初始階段采取先行試點的做法，等服務模型建立起來，專業化程度得到提升之后再做進一步考慮。對于規模還很小的企業而言，HRBP是一個廣義的概念，人力資源部的每個員工都要了解業務部門的需求，努力給到業務部門最優的解決方案。

    HRBP是一個時髦的稱呼，在組織中推行HRBP的企業日益增多。在眾人趨之若鶩之時，無論是人力資源從業者個人還是組織都需要仔細斟酌HRBP是否適合自身發展的需要。在組織中高效、順利的推行HRBP是眾多企業面臨的重要挑戰之一。