注：柳春鳴先生管理思辨能力極強，十余年前在上海人才與張偉俊、風里兄、祥波兄共事時，就曾撰寫過多篇經典文章。后感慨“中國企業的管理實踐禁不起太深刻的管理詮釋”，從咨詢顧問轉身復回實踐當中。

本文節選自柳春鳴先生在人力資源智享會論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現實中遇到的種種挑戰，以及在這樣的實際情形下，HRBP應該如何定位，應該具備怎樣的能力。邏輯嚴謹，行文幽默，值得一讀。

今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿，現實很骨感。HRBP與其說是職位，不如說是HR都應當具備的思維和能力，可能更貼合中國的實際情況。

作者：柳春鳴，帝斯曼工程塑料部亞太區人力資源總監改變人力資源時代的DaveUlrich在1997 年，美國教授Dave Ulrich 曾著有《Human Resource Champions：The Next Agenda forAdding Value and Delivering Results》一書，這本書面世以后，人力資源的時代完全被改變了。這個改變類似中國有了第一屆超女選秀，人力資源領域從此也有了自己心中的偶像。

Dave Ulrich 的理論很長，包含了很多概念，但其中有兩個基本的觀點非常著名。

1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺支持用來處理各種細枝末節且繁復的事情。今天的很多企業正在實踐這個理論。

2、定義了HR的四種角色。戰略執行伙伴、變革推動者、員工后盾、行政專家。這兩個理論因為被提及過多，已經成為陳詞濫調，但其中不乏道理。這兩個觀點構成了HRBP最核心的東西。

剛才我們現場做了一個調查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來談談今天的主題：“從理想到現實。”

三條腿模型在現實中遇到的挑戰遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個中央集合的服務單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務中心需要一定的設備，可能要建立一個呼叫中心和用戶平臺來支持它的業務，這是要花不少錢的。我認為要讓共享服務中心發揮共享的集約效益必須符合3 個條件。

首先要能產生足夠數量的標準化的員工需求。比如在一個企業中既有很多快退休的藍領，又有很多碩士，還有一群跑鄉鎮和農業地區的銷售，他們對共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標準化的，就很難產生效果。

其次還要有標準化的解決方案。很多人以為有了標準化的需求就一定有標準化的解決方案，這其實常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎金方案，但在很多企業中不同部門、不同職務、不同級別都會有不同的獎金方案，答案的標準化程度就會比較低。

但滿足上述兩點仍然不夠，最后是讓標準化的需求和標準化的解決方案在一定時期內必須穩定不變，如果經常變，那么對系統計劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關的法律法規和地方政策變化非常多，這對共享服務中心的系統效率是一個很大的挑戰。

另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統化、集中化的東西都存在一個非常脆弱的地方，就是應變能力較弱。一旦結構重組一下，剝離掉一些業務，共享中心馬上就會變得不靠譜。因此，這樣的投資對回報率應當有一定要求。但實踐中絕大多數企業建立共享中心都在摸著石頭過河。先建立起來，然后再逐步將各個旗下組織歸攏到其中，使之有效運作。這對企業HR戰略可持續性的挑戰很大，投資回報的風險也很高。

因此，共享服務單元要能產生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國企業在共享服務單元的實踐上也都比較謹慎和有限，更多地都在嘗試和改進的過程當中。

從這個現實出發，在一個共享服務中心不健全，或者不存在的組織中，我們該如何做HRBP呢？

第二是專家中心。是由一群專家根據業務需求來提供解決方案。實踐中有幾個問題需要關注。一是到底多少企業的COE團隊可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓等典型的COE領域？我所知的是大多數在實踐這個模式的企業仍處于對部分職能的嘗試過程中，缺乏全面而專業的覆蓋度。二是COE如何協調方案標準化和需求獨特化的矛盾，而這在曾經HR有清晰業務歸屬的模式下不是一個問題。這就常常會造成COE變得非常勢利、對不同份量的業務部門厚此薄彼的問題。

第三個問題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結構建立的初期會有一個相互吸收的現象，當專家中心過于出色或過于糟糕，都會對HRBP的角色產生巨大影響。當COE做的過于好的時候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰。因此HRBP的心態常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長的陣痛很多企業都在經歷。

第三個是HRBP，Dave　Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰略性的角色。那么，在實踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作，剩下的是不是都是戰略性工作呢？目前來看，大家都沒想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來做。

此外，HRBP是否有足夠的戰略性工作去做呢？我的答案是肯定的。但問題是戰略性的工作并非顯而易見，而需要發掘和探索，要真正理解企業發展面臨的挑戰，才能捉摸出準確的切入點。

而實際的情況是，當某些舊模式下培育出來的HRBP完全不承擔行政工作的時候，會變得非常“戰略”，整天兜售所謂的Best　Practice，他們很少能有理有據地回答為什么這些東西能給企業帶來價值，而更多地以信仰為標榜，以某些偉大公司的門徒為自居，把HR這門職業搞出了點宗教色彩。一旦遭遇到業務部門的挑戰，這些HR就把業務經理人貶為無知且庸俗。其實，不管你的信仰是什么，對HRBP最大的挑戰就是將“I believe”變成“We believe”。

從理想到現實：HRBP的角色和能力概括來說，在一些缺乏配套運作組織流程的企業中，HRBP的生存是非常困難的，因為他們除了名號，什么都沒有改變。而在另一些近些年剛剛業務升級，逐步建立共享中心和專家中心的企業中，許多HRBP正在花大量時間和其他團隊成員辯論如何更好地產生效益，這樣的辯論需要一點時間來化解。非常少數的企業完成了這個改變和磨合的過程，HR的人員變得相對的精干，但他們真正的效益仍然有待觀察。

從現實出發，我們再來定義HRBP 的角色。在我看來，在大多數開始這種嘗試的企業中，這是一個復合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個HRBP的稱號，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時是一個多才多藝的專家，對各項職能有深入了解，在某些時候能具備前瞻性的戰略眼光。

他的成功與否在一定程度上取決于別人的感受。因為，但凡一個在成長中的、不定型的崗位，他的評價標準都是不確定的。

令人寄予厚望的是現在展現的趨勢：一些HR 行政性的工作比重在減少，戰略性工作的比重在上升。但這個趨勢的終點是否符合Dave Ulrich 所提出的理念，成為一個非常專注于戰略性工作的HRBP，在目前來看還是不確定的。只能通過進一步的實踐來總結。

最后探討勝任力。我說的不是學術的勝任力，大家不要來追究什么是勝任力。我提出3 點：1、識時務者為俊杰。對于很多HRBP，工作的難度不在于搞明白要做什么，而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的，只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企業真正需要的HRBP.不過，近年來人力資源領域倍增的跳槽率也為這個問題火上澆油。HR 大家新官上任都要三把火，把不少企業搞得像燒烤場，有些企業被燒得皮焦肉爛，有些HR 則引火自焚，這都不好。HRBP 在熱情之余還是需要一點冷處理。

2、成為多面手。第一，在知識層面要非常廣泛，尤其在COE 缺失的時候。第二， 要成為角色方面的多面手。在管理層會議上嗓子要響的起來；在會議后袖子要卷的起來。第三，HRBP 的度量要非常大。處理眾多問題，不能過于頑固，要能接納不同事物和觀點，兼容并收才能找到最佳方案。

3、要有個人魅力。HRBP 的工作很難衡量，越難衡量的工作越需要發揮個人魅力，而不是搞定幾個KPI 就可以歡天喜地了。HRBP 需要說服客戶接受自己的觀點，而且這種觀點常常帶有理想的成分，這絕對需要個人魅力發揮作用。正如越動蕩的局勢，越需要一位有魅力的意見領袖給大家精神的引領。

我想找一個人物體現了這3 種勝任力，實在沒有合適的，我只能想到了豬八戒。識時務是不須說了，又非常多面，當得了元帥，背得了媳婦，個人魅力白領女性中口碑第一。

最后一點時間，其實今天主辦方還讓我談談HR 如何從行政角色轉換到戰略角色？我根本上認為這是一個偽命題，我們現在有一點過度強調HR 戰略性的傾向，這會導致三個問題。

第一， 腳不踏實地。我接觸過一些高級的HRBP，對基本的HR 操作性問題所知甚少，完全靠交際能力過日子，在我看來玩得很玄。

第二、腦袋容易在迷霧里，把信仰當做戰略。天天忽悠，言必說“model”，行必走“map”。

第三、當前兩點一結合， 很容易發生職業中期危機，甚至是職業晚期危機。我建議大家做HRBP 的時候千萬不要談戰略的時候像騙子、談操作的時候像傻子。

給大家一些小的建議。

第一，有戰略眼光的人在世界上非常少，屬于稀缺資源。我們不去看得過于宏大遙遠，反過來審時度勢看看腳下的路也許是很好的選擇。

第二，沒有行政工作的支持，戰略將一無所成。

第三、對于致力于做HRBP 的同仁來說要意識到，沒有泡沫就沒有成長。泡沫更有正面的意義�；ヂ摼W泡沫催生了行業的轉型，HR 泡沫背后也蘊藏了一個偉大的理想。只要有理想，一定會有泡沫。

所以希望我們一起努力，做一個既能腳踏實地又胸懷理想的HRBP。