在沒對HRBP深入了解前，我們回顧一下傳統的HR工作，以前企業的HR主要從事人事行政工作，比如考勤、人員招募、薪資發放和一些簡單的內部培訓工作。在經濟飛速發展的社會，這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業績效提升都沒有起到太大的作用，導致了HR在企業的位置十分尷尬。
　　但在有一位學者早在20多年前就改變了這種看法，他就是被稱為人力資源管理之父的戴夫.伍里奇先生，他那時提出了未來HR的四個角色定位：戰略合作伙伴、行政事務專家、員工工作支持后盾、變革推動者。
　　為什么提出了HR的角色轉型，有一部分的原因是跟彼得.德魯克先生有關，他們都認為：企業未來的競爭，歸根到底是人才的競爭。當很多企業還在市場競爭中爭到你死我活的時候，戴夫已經意識到人力資源可以成為企業的一種強有力競爭優勢。當然，這就需要HR幫助企業創造價值，為客戶、投資者和員工提供增值，從而提升HR在企業中的地位。
　　在這種模式的推動下，近幾年世界許多知名企業已經將HR升級為HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴）HRBP在公司里面，需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的戰略合作伙伴與業務合作伙伴的新型工作模式。
　　說到這里，估計有不同的聲音“HR為什么要到業務中去”、“企業為什么需要HRBP？”
　　首先，讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統的HR招聘模式是，企業缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時間與業務泡在一起，對業務流程、管理都不熟悉，導致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業務部門的業務需求，提供針對性的人才招聘方案以及后續的培訓方案和管理計劃給到業務部的高層。
　　其次是團隊的架構，傳統的HR更多的是給予行政類工作支持，每個部門經理都有自己管理的模式與風格。HRBP出現顛覆了這種團隊管理模式，他們要對于團隊人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，并將各部門的經理聯系起來。
　　最后是業績與培訓。培訓能力是德魯克先生認為管理者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業務而生，如果不能將培訓與業務相結合需求，其功能將會大打折扣。我們都知道許多的業務經理都是業務骨干晉升上來的，實戰經驗確實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應該花點心思和耐心與業務部門經理溝通培訓計劃。
　　從HR到HRBP的轉型不能一步到位，也不能操之過急導致水土不服的情況，下面將為您介紹一個HRBP的轉型模型，3D共享服務模型：
　　
　　3D模型就是經過轉型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領域專家中心），SSC（Shared Service Center，共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設計），Deliver（交付）。
　　基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦：
　　
　　
　　
　　
　　總結起來說，HRBP就是要做好人力資源部和業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶的服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案�；�于這樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶和溝通這樣三個維度展開的。
　　HRBP的出現，使得業務部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業集約化管理水平，確保企業的政策、文化和價值導向在哥哥業務部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業中出現。