近幾年， HRBP無疑已經成為國內人力資源領域的熱門話題，人力資源工作想要在組織中有穩固的地位和更為長遠的發展，就必須尋求一種方式能為組織貢獻更多的直接的商業價值，在很多HR同仁看來HRBP有著良好的職業前景和個人發展空間、高度自我成就和豐厚的利益回報、復合型人才等誘惑，蜂擁而上竭力轉型成為當前主流的趨勢。
可事實上，當BU出現人力資源管理問題時，公司的第一動作是非人力資源的人力資源管理
課程培訓，發現沒效果，第二動作是配個行政秘書協助，發現效果不明顯且變成了line manager的私人助理，第三步是
HRBP這個崗位誕生了……
實踐過
HRBP崗位的HR人，從一開始“我要做HR
BP”的信心滿滿，慢慢的開始轉變為“我要成功生存”的歇斯底里吶喊，面對這樣的一個轉變，HR
BP有很多的身份尷尬和職業困惑：
1、來自業務部門的不理解：業務部門認為HR是不懂業務的，即使“想幫忙”也很有可能最后只能是“幫倒忙”；
2、來自核心領導的高期待：全新的人力資源架構、全新的HRBP崗位設置，期望起到對業務部門的監督、促進業務全面發展等不切實際的目的；
3、來自崗位本身的高要求：要求人力資源各個模塊的操作經驗：組織發展策略、人才招聘、培訓、績效考核、員工關系處理等等。
值得關注的是HRBP的這種模式，在目前中國的環境中幾乎沒有什么可以參考的成功模式可循，大家都在摸著石頭過河，一方面人力資源轉型已是不可逆轉的趨勢，另一方面是前路漫漫探索中有不少的酸甜苦辣、辛酸血淚。
筆者不少老友已死在了HRBP的路上，也有不少即將死在HRBP的路上，也有不少轉型成功的，時常聚在一起討論、總結失敗的反思和成功的經驗，將一些成果通過文章獻給HRBP的同仁們，以為鑒：
一、HRBP是從哪兒來的
人力資源部門：恭喜你，你不僅要學習懂業務，更要有高情商；用業務部門統一的語言和業務部門“斡旋”；
業務部門：恭喜你，你要學習人力資源管理、用人風險、項目管理等知識，轉變從人力資源的視角看待部門的團隊建設，必要的話去人力資源部輪崗；
其他職能部門：恭喜你，你或許會變成業務部門的行政助理或秘書……
二、談談HRBP的定位
HRBP的角色定位非常多，常見的分類是：戰略伙伴、關系協調人、緊急應對者、操作經理。
我更多的把HRBP看成業務部門的“人力資源虛擬總監”，承擔著業務部門的人力資源規劃、人才培養開發、引進、績效改進、團隊氛圍營造等策略制定的工作，承擔著業務部門與人力資源部門的溝通橋梁身份。
三、HRBP必備的六大能力
1、 業務、組織、員工調研分析：業務分析、競爭分析、市場調研、組織、人才配置對標研究
2、 業務部門人力資源需求把握：信息收集
3、 人力資源規劃設計：組織設計、人才開發、組織優化
4、 人力資源項目運營管理：選、用、育、留等
5、 溝通協調：跨部門溝通協調、面向目標溝通協調、正式非正式的溝通
6、 基礎技能：人事報表、數據分析等
四、HRBP必備三大特質
無授權領導力：在沒有正式授權的情況下帶領團隊工作
1、 指明人力資源管理目標，修正人力資源管理目標
2、 明確人力資源管理的關鍵點和關鍵問題的解決
3、 保持團隊凝聚力
4、 對人力資源部、業務部門領導有交代，對團隊發展有擔當
不斷學習探索：對業務、產品、商業模式、人力資源新技術孜孜不倦的學習
1、 產品、業務不是那么難學，重點在理解和預測
2、 數據搜集和分析不是那么難搞
3、 人力資源技術不是那么不容易懂
4、 和業務部門領導和團隊成員直接打交道也不是那么難
注重細節、追求完美：在沒意見事情上都能發現細節的力量
1、 員工情緒的關注
2、 組織敏感性的關注
3、 員工滿意度的關注
4、 新政策推行后的團隊反應
五、當HRBP遇到BUM（業務部門領導）
現實中的HRBP，是思想最為活躍和有創造力的一群人。也因此常常陷入如何管理好老板的拐點中。
要點一：管理好自己，讓自己的創造價值遠超所獲得的薪水；
要點二：讓業務部門領導知道和確認要點一；
要點三：選對業務部門，選對事業方向；
管理好BUM靠溝通、協同、創造
1、溝通，一切價值的基礎，好的HRBP，謀定而后動，先知而先覺。在業務部門領導眼里，一個合格的HRBP，首先要知道的不是做什么，而是為什么做；依據、數據、決策參考路徑。這是一個HRBP的價值所在。
2、溝通，站在業務部門領導的高度想問題，在執行角度做事情，三種推薦溝通的模式：
研究式：在業務部門領導尚未明確方向時，為業務部門領導提供相關領域的研究素材
顧問式：在業務部門領導思路逐步聚焦時，為業務部門領導提供可施行的方案。
授權式：在業務部門領導決心已定只欠東風時，主動申請授權牽頭和參與。隨時溝通進度和問題，做精做細。
協同，思想統一，制度跟上
HRBP在沒有授權中體現領導力，協調二字，多少難度，個人自知。不斷站在對方角度了解為什么做？思想協調一致。通過制度保障彼此之間及時通報。
推薦四種協同的方式：
顧問式：基于對你和你的團隊的信賴，相互傾聽
授權式：基于對你業務部門領導和公司授權的服從，相互交流
協調式：基于對公司架構安排和工作分工，相互交流
跟從式：基于你和你的團隊對與其他專家的信賴，相互交流
創造，創造用戶價值，即是自己的價值
創造用戶價值兩個步驟：了解用戶聲音；解決用戶問題。創造問題，再解決問題。
HRBP為業務部門服務常犯的錯誤：過于相信統計報告；過于相信權威觀點；很少關注競爭對手；很少關注市場動向
六、當HRBP遇到HRG（人力資源專家）
HRBP：我們計劃要做@#￥%項目
HRG：好啊！@#￥%項目定位？有什么特色？解決什么問題？
HRBP： @#￥% @#￥% @#￥% ！
HRG：這很難引起業務部門關注啊，不如做￥%@#項目
HRBP：我們的項目和￥%@#項目還是有很大區別的
HRG：要不我們沒有什么價值輸出啊
HRBP：我們@#￥%項目可以解決XXX問題啊。
HRG：還是做￥%@#項目，這樣好造勢好體現出我們的專業價值。這事你甭管了，我找人力資源老總定。
……
HRG是智力極高的戰士，是敢死隊，不是吃閑飯的
HRBP要做航空兵：幫助HRG全面的了解用人部門真實需求
HRBP要做偵察兵：和HRG一起了解真實的用人部門
HRBP要做工兵：幫HRG鋪路架橋
HRBP：我們計劃推出@#￥%功能
HRBP：可我們必須在N天后上線��！
SSC：確實沒資源。除非以前的bug不用改了
HRBP：那也不行啊，其他HRBP和業務部門領導會瘋掉的
SSC：資源就這么多。兄弟們已經加班加點了
HRBP：我們真的必須按時上線才能支持到位。
SSC：那你找人力資源總監問問，能不能加人吧
……
SSC是邏輯極強的戰士
HRBP在SSC成功的三階段：
入門階段：細心
SSC人員最喜歡和一絲不茍，細致的人打交道。把一件事做好，比做完幾件事更容易獲得對方認可。
成長階段：恒心
SSC人員往往只佩服技術比自己牛的人，往往加班加點。根據SSC人員的特點，持之以恒的驅動。
成熟階段：平常心
也許SSC水平不入法眼，離開他還真沒啥產出。還是站在他的角度，幫助他解決問題吧。
隨著HRBP實踐經驗的積累和日益高漲的期望，相信HRBP的日子也會不太好過。但，能聽到你們的吶喊：奮斗吧，HRBP們，明天會更美好�。�！
楊希才yancey 
HR讀書 
2015-04-28 08:56:15