戰略與文化的落地要通過組織地圖實現。戰略與文化最終要體現為員工意識和行為，轉變為員工心智地圖。這就是組織管理的三張圖。
戰略和文化是企業的兩個軸，戰略的明晰能夠實現謀定后動，文化的功效在于“上下同欲者勝”。
【正文】
一、透過企業現象看管理本質
當一個企業的管理出現問題、內部效率降低，往往會通過客觀和主觀兩個渠道展現。客觀上可能會出現產品質量下降、生產進度放慢、安全事故、消費者投訴事件增加、員工對客戶的服務質量下降等等，主觀上則表現為企業內部各層級員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。
面對同一個問題，不同級別、不同部門崗位的人反應的情況、認為的原因也不一樣。要想解決這些問題，往往需要我們在大量表象問題的背后識別更為本質的原因、從更為系統的角度去解決。由于當前大多中國企業都面臨著管理建設滯后于業務發展的命題，管理改革的命題通常也不是一個特殊問題的局部解決和改善，往往需要從系統的組織建設的角度去考慮。
二、三張地圖到底是什么？
思考一個企業的組織建設，可以從三張地圖的視角去考慮。
1.戰略地圖
首先，我們對企業的理解從戰略地圖開始。企業在發展過程中伴隨著戰略方向的指引，即使在早期階段為了生存“摸著石頭過河”、沒有確定方向，也可以理解為一種基于生存的戰略。
隨后隨著企業的發展，當企業的規模和實力越來越強，意味著市場機會和選擇余地越來越多，競爭也越來越激烈，企業越需要更為明晰的方向作為指引、以實現更為針對性的資源配置、降低風險。隨著企業的發展，使命和愿景也逐漸越發明朗，并且通常會隨著企業發展階段和實力的升級而升級。
企業越往后發展、業務規模越大、種類越多越復雜，戰略規劃就越發重要。當我們面對一個處在不同發展階段的企業，首先要分析的是這個企業的業務發展軌跡和格局，我們稱之為戰略地圖。就像我們要在一塊土地上種出糧食、并且不斷擴大這塊土地以提高糧食的產量，首先需要了解這塊土地的土質。
戰略地圖意味著我們對企業業務現狀和發展方向上的理解。目前的業務現狀包括企業所在行業周期、企業面臨的宏觀環境、區域位勢、競爭格局與競爭對手、業務的規模與種類等。不同的業務構成和發展現狀意味著組織歷史發展積累下來不同的組織能力和人才構成，這也是理解當前組織管理需求和現狀的基礎。
在深入了解現狀基礎上，根據企業的戰略規劃，我們需要明確企業在未來幾年的整體發展目標，這樣的目標對業務延展步驟和方向的要求。從今天的業務發展現狀向未來戰略目標的發展過程，需要組織能力、人才隊伍、管理體系建設相應的支撐和配套。這也是我們思考企業組織建設的基礎。
一個良好的管理體系不僅要滿足企業當前發展的需要，同時也應該順應企業未來發展的要求，在優化當前組織內部效率的同時，推動組織在內部結構、人才隊伍建設、管理體系建設上不斷升級。
2.組織地圖
其次，任何戰略目標和規劃都需要組織去實現，簡單地理解，組織是企業證明和實現其存在價值的所有資源和能力的組合。
直觀的講，組織就是由全體員工、各種資產等組成的一個實體。我們所說的組織能力發育旨在基于全體員工責權利體系的有效安排、流程和制度的設計實現內部資源組合效率的最大化。
從個體分布的角度去理解組織，我們可以看到一張組織地圖。這張組織地圖可以簡單看作組織結構圖，橫向體現了個體之間的流程和協作關系，縱向則體現了不同層級之間的權責分布和管控關系。
只有組織地圖上體現的個體關系符合公司戰略落地和業務發展的需要，企業的發展目標才有可能真正實現。
3.員工心智地圖
最后，組織地圖所規劃的橫向和縱向的個體關系、基于崗位的責權利體系，最終是由全體員工分別承擔不同的崗位、履行各自崗位的職責而實現。
站在組織地圖上不同位置的員工對于所在崗位責權利的理解、對于應該做什么、不應該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過員工的行為而落地。
由于員工承擔崗位不同、各自的性格、成長經歷、能力構成等多種因素的影響，員工對崗位的理解和對組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。這就構成了組織地圖落地的難度和風險。
因此企業需要建立各項管理制度體系，包括明確各崗位的職責權限、梳理流程、管控關系、并通過與各項人力資源制度設計相結合，以及制度規定的嚴格落地實施，保障員工的認知、心態和行為符合組織地圖的要求。
只有當企業的組織地圖能夠有效轉化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時，組織地圖才能真正落地。
企業在不同階段的組織建設命題往往體現為三張地圖之間的相互匹配。三張地圖各自的太過模糊以及相互之間的不匹配也往往是大多表現問題背后更為本質的原因所在。
三、組織建設的三個原則
基于三張地圖的視角思考一個企業的組織建設，需要堅持三個原則：
第一，沒有伴隨著“管理體系發育”和“人員能力升級”的組織地圖的演變，戰略規劃很容易變成空想而很難實現。
許多企業面臨的問題恰恰就是組織現狀與戰略目標之間的落差太大。目前許多企業都面臨著所在行業和市場格局尚未形成和穩定、仍然有大量的市場機會和空間擺在面前，而未來幾年的競爭也取決于競爭對手之間誰能夠優先搶占更多的市場空間、獲得發展上的先機以在未來的行業格局中獲得優勢地位。
而另一方面組織的建設又遠遠滯后于業務發展的需要。目前的組織格局尚未穩定、個體之間的關系不明晰、不穩定或者相互之間的配合效率比較低，已經滿足不了當前業務管理的需要，引發一系列的問題。組織格局的滯后已經成為業務進一步擴張的阻礙力量甚至是瓶頸。
任何企業目標的實現都必須由組織去完成，在企業業務擴張和發展過程中也必須伴隨著組織地圖的延展。錢德勒講過，戰略決定組織，不同的戰略就要求相應的組織配套。與此同時，能夠駕馭多大的資源和機會也往往取決于企業有多大的組織能力，因此，組織反過來也影響戰略，成就或阻礙戰略的實現。
企業的每一個發展階段都伴隨著戰略地圖和組織地圖之間的有效互動和相互成就。企業在使命和愿景的終極追求的驅動下，不僅應該規劃未來的商業圖景，也應該基于這樣的商業圖景提前規劃相應的組織圖景并有意識地去實現，從而才能有效實現企業發展階段的不斷跨越。
第二，無法轉變為“員工心智地圖”的組織地圖只是一張圖片，而毫無力量。
我們經常會發現一個企業的組織架構圖要么畫得比較亂，匯報關系不清晰、崗位和部門構成隨機和不穩定；要么畫得非常漂亮、規劃地非常宏大，而實際上一旦真正深入了解這個企業就會發現，由員工心智地圖所決定的企業真實的“組織地圖”跟企業規劃的“組織地圖”存在非常大的落差，具體反映在責權利體系的普遍模糊和員工能力上的普遍滯后。
員工對崗位功能和職責的理解、對上下級以及橫向崗位之間關系的理解由于組織地圖在規劃時的不夠細化和清晰化、以及員工自身能力的滯后，從而產生與組織需要之間比較大的落差。
第三，基于戰略地圖的延展需要，組織地圖和員工心智地圖的建立和規劃必須建立在發展的基礎上，通過當前與未來之間的平衡以實現三張地圖之間動態的平衡。
企業歷史的發展軌跡往往體現和沉淀了企業在某個領域和方向上的經驗，這是企業之所以發展到今天的原因，與此同時，外部環境和企業機體本身在發生快速的變化，不同的階段往往面臨著不同的發展和管理命題。
過去在成就了企業今天的同時，往往也會形成發展路徑和經驗上的慣性，包括企業家自身對于機會判斷和發展思路、行為上的慣性，這樣的慣性很可能在環境發生顯著變化的今天成為企業進一步發展上的制約因素。
未來的發展方向是否明確、這樣的發展方向規劃跟當前的業務狀態之間是怎樣的關系，是自發的慣性的延續、還是基于理性分析基礎上的經驗和能力的延展、還是基于外部環境的轉型……，往往決定了在內部管理體系建設上不同的命題，我們在設置組織地圖、和保障員工心智地圖的管理體系時，既要解決當前的問題，也要順應企業發展的需要，在組織格局相對穩定與未來演變之間平衡，原則是當前的組織架構圖與未來幾年后的組織架構圖之間能夠盡量實現平穩的過渡，而不是徹底的打破。
與此同時也需要在管理體系制度相對剛性和企業發展所要求的柔性之間平衡，以及員工團隊歷史能力經驗沉淀與未來新的能力發育之間的平衡。
HR369 
2015-05-19 10:06:54