HR COE，即HR專家中心，側重于流程、制度、體系建設；

HR SSC，即HR共享服務中心，將HR領域可以產品化、標準化、流程化的剝離出來提供公共服務；

HR BP，即HR Business Partner, 業務部門的HR伙伴，為業務部門提供HR方面的策略服務。

目前，世界500強、MNC如IBM、寶潔，國內華為、騰訊均采用三支柱模式。

 

2014年和2015年，微博、微信群、朋友圈的HR朋友們，比較關注HRBP這一角色，看過一些140字及公眾號推文有關BP的分享，也參加過一些現 場交流和分享，也想分享一下自已在HRBP這一角色方面的實踐與認知。我本科、碩士均為工科背景，不小心進入這個HR領域已有15年+。

第一個7年，是一家1000+人規模的通信設備企業下屬10+家子公司，從最初的招聘、考核做起，最后3年全面負責集團的HR工作，那時接觸過美世、企顧司以及華廈基石，還和集團總裁與彭劍峰、徐少春有過HR咨詢服務方面的交流，確實學習不少。那時，在HR實踐方面，我們已將薪酬福利、人事事務辦理、培訓、招聘設立了共性服務崗位，放在集團HR中心，算作SSC的雛形；10多家子公司的辦公室主任兼作HR經理、根據規模配備1至2名人事專員或主管，協助進行團隊文論建設、考核、及公共服務的銜接工作，直線向子公司總經理匯報，虛線向集團HR中心匯報，這算BP了；當然，有關考核指標設立、工資政策，以及一些制度，都放在集團HR中心，與集團董事局辦公室共同討論并由其組織審定，算做HR COE了。那時，對HR效率的提升，最大貢獻在于子公司配備HR經理、專員以貼近業務，集團提供共性共享服務以確保專業和高效。

第二個1年，是一家50+人規模的研發中心，從事互聯網共享協作辦公軟件的研發，產品類似google docs + IM + 游戲 + 音樂等，管理層均是美國人，在中國、烏克蘭、美國三地辦公。做為中國分部的HR經理，相當于為一家創業公司服務，所以一開始大部分時間在：基礎建設、招人。基礎建設包括：勞動合同、競業協議、員工手冊、5險1金等基于中國法律的文本擬定、翻譯、獲取外籍管理層的通過，那時因為忙，人員招聘方面基本上是三個地方協同，美國的HR同事出SOP，中國的HR助理負責中國和烏克蘭侯選人面試進程的跟進，在web上操作。至于payroll,考核、培訓等，按美國提供的sop執行就是了。這一年最大的收獲即感 悟在：遠程協同也是高效的方式。那時我的角色，如果按三支柱來看，算一個BP，外加20%的SSC、50%的COE。

第三個1年，是一家500+人規模的集群通信設備企業，在北京、南京、廣 州和成都有子公司，我從成都來到了深圳，在總部先后負責招聘、干部管理工作，也有一段時間負責payroll管理。這期間，我80%的時間，都在做ppt、word、excel，重新梳理擬定“政策、制度、流程”，涉及招聘、培訓、干部管理、組織層級、考核、工資、銷售傭金等，這時我的角色類似于三支柱的COE，那時受益于三個人：一個非常紳士、有MNC背景、在英國獲得工學博士的公司副總載向總；一個香港大姐，曾在HK、臺灣、新加坡、美國工作有豐富HR實踐的HR顧問；另一個就是我的BOS

S,HR馬總，他是經理時我是副經理，他是GM時我是Director，從他那最大的受益是“經理治理能力”，沒有極大的抗壓力、智慧，不可能在一群大校、團長、軍代表級別的副總裁、總經理、副總經理中間生存。

第四個快7年，有幸在BAT這樣的企業任職，08年至11年算BP角色，12年起轉做平臺招聘管理工作。“算BP”，是因為加入是以BP角色，那時JD稱“多面手”，后因改革困難重重，包括“Function二傳手”的不同聲音，又鼓勵走function通道了，我和另外一位同期入職的sherry,都從多面手變招聘了，因為三個月后，我來到成都studio，所以實際工作職責還是BP或多面手，10年公司再次確立了BP角色，我又恢復了角色——BP，并參加了公司11年第一期BP訓練營，那時sherry因為個人原因離開了。所以，我一直被稱為企鵝BP歷程上的一個“試驗品”。“算BP”的三年里，企鵝的HR體系基本上半年一變，還好我在西南一隅，受波及較少，所以一直實踐著，并總結了一些心得：BP思維。

 

BP思維，也即BP開展HR工作時，養成的一些習慣，總結的一些方法、工具總稱。這是我個人實踐的感悟，分享出來，供參考。

 

BP思維一：基于問題工作。如下圖，x軸代表標準，A代表超出標準，B代表低于標準。X軸代表的標準，可以是“計劃、會議決定”的內容，如項目里程碑時間、質量要求、收入、利潤；也可以是某一“基準”或“標桿”數據，如公司職級分布、BG職級分布，公司人員流動率、BG人員流動率，業界同類明星產品人員配比。BP需要關注的是，就這一事項，高出標準的人或團隊，為什么他或他們能超出這么多？還有就是，為什么另一些人或團隊低于標準？

 

BP需要關注最好的和最壞的，并找出原因，提供解決方案或建議。如果沒有標準，就得設定標準或尋找參考系，如更大一級部門平均值或公司平均值或業界標桿值。例如：BP所服務的團隊，人才流動率高于BG或公司，原因是什么，有什么應對方案？遠低于公司水平，有什么好的經驗可以分享？和過去三年比，又發生了哪些變化？

 

 

BP思維二：抓組織能力。在HR領域，有一個著名的楊三角，即企業成功=戰略*組織能力。戰略即公司或部門或團隊目標確定之后，組織能力即為決定因素。2009年起，企鵝一直推廣，個人覺得很受用。員工思維，思考與解決問題的方式，價值觀是否一致；員工能力，團隊是否具備目前組織要求的能力要素；員工治理，是否有相匹配的管理架構、激勱機制等。

 

BP以此為工具，側重于團隊文化建設、團隊能力培養、團隊管理模式的問題發現、變革推進。若從function看，相當于“企業文論、培訓與發展、PD與OD”在本團隊的具體實踐，擬定解決方案與SSC共同落地，發現新問題、新變化與COE共同推進變革。例如：2010年一項目需要采用Scrum進行管理，那么在人員任命、考核上，就需要與COE相應同事溝通，優化OA考核關系的重新設計、開發與配置。

 

 

BP思維三：系統平衡。在第一個7年，學習或實踐的基本上都是HR要在公司和員工之間平衡，一方面在公司老板面前為員工著想，另一方面在員工面前要維護公司和老板利益，這里公司=老板。在第二、第三個1年，數次HR實踐中，因為“想當然”“我以為”，而被上級揪到長時間Talk,分析小事件背后的大問題，才明白“公司不等于老板”，公司是理性存在的，老板也有感性的時侯，HR要有負責任的態度去對待組織現象，包括老板在內的經理，常握著權利，因為內在的情緒做出的決定，HR要是順從而沒識別給予良好的控制或建議，最終承擔責任的還是HR，那時我便漸漸地發現，老板不是公司全部，那怕他控股，他和經理一樣，需要被治理。基于三角形穩定性強的原理，HR需要平衡的是“公司、經理、員工”三類角色，如下圖。體現在HR實踐上，除了出臺員工系列政策、流程外，還需要出臺或在經理層找到一種共同共事的契約，包括決策機制、不XX政策，如不騷擾政策、不吸煙政策、不行賄受賄政策等。

 

BP角色，往往存在于大公司部門級，而這些部門的業務負責人，包括一些基層管理者在內，即需要HRBP協助得到人力資源的支持與服務，又需要站在公司角度引導用正確的方式進行工作，確實有一點軍隊政委的意思。BP的服務員工比，或者1：200，或者1：300，因為行業不同而不同，基于以上三角平衡思維，其實BP的服務經理比，這一指標也許更有意義，比如1：15，1：20，1：30經理比。

 

 

BP思維四：了解業務。BP了解業務，這是大家的共識，不由再述。關于了解業務的渠道，比較常提到的方法是：參加業務部門或Team的會議，這是正統做法，如下圖，在第一象限。第二象限，正式地從外部學習，如行業論壇、行業峰會；第三象限，非正式地從外部學習，如和侯選人聊天、參加一些業務人員的圈子或聚會；第四象限，非正式地內部學習，和一些業務人員成為好友，一起午餐或咖啡時，向他們了解。第四象限，往往有驚喜，這正應了80%的真實信息往往來源于小道消息。我也有一部分內部真實信息來源于第三象限，這得益于長期的行業人脈維護。

 

 

基于問題工作（Problem Oriented），是一種方法，是一種顧問思維；

抓組織能力(Organizing Ability)，是找到工作重心，不打擾業務也不偏離HR本身；

系統平衡意識（Balance Triangle)，是確保做正確的事，而非正確的做事；

了解業務（Study Business)，是BP在HR專業以外，另一個專業，需要研究。

 

今天在我個人來看，多分子公司的集團型公司、多業務中心的大型公司、跨區域管理或跨行業管理的公司，都有必要償試一下三支柱HR管理；若是創業型公司、小規模如100人以下公司，其實HRD或HRM即是BP。HRBP不神密，但他需要一定的“BP思維”。