IBM發布的《全球CEO調研報告》顯示，努力要成為“企業戰略合作伙伴（HRBP）”的人力資源管理者們，其與首席執行官工作的緊密度僅為30%，既低于 CMO（首席營銷官）的33%，更遠遠低于CFO（首先財務官）的 74%；更加值得注意的是，調查數據顯示，首席執行官通常不會將人力資源管理者納入企業戰略的制定，把CHRO（首席人才官）納入戰略制定團隊的僅僅只有35%。人作為企業發展最為核心的要素，為何人力資源管理者一直徘徊在核心決策圈的外圍？人力資源管理者又該如何前行？
不被邊緣化NO1：以專業能力為組織創造價值
戴維·尤里奇提出的“
人力資源三支柱模型”作為人力資源部門進行角色改變的“圣經”，在組織架構上，為了更貼近業務部門，人力資源部門架構從原來的六大模塊正式演變成三足鼎立：人力資源業務伙伴（HR Business Partner，簡稱
HRBP）、人力資源領域專家（Center of Excellence, 簡稱COE）、人力資源共享服務中心（Shared Service Center，簡稱SSC）。隨著人力資源部門內部分工的日益細化，人力資源管理者可以將精力聚焦在員工能力培養、關鍵人才保留、企業文化建設、領導力發展等方面，發揮更加重要的戰略性影響，但是，IBM的調研數據又一次表明人力資源部門還處于一個尷尬的角色，人力資源管理者如何才能真正成為
HRBP，這都需要人力資源管理者在個人能力、思維模式、戰略影響力等方面繼續努力。
1、專業能力
為了保證業務的可持續發展和人才的長期工作績效，人力資源部門的首要任務就是做好“選用育留”的專業工作，提出人才發展的各類計劃，并在人才供應、高績效人才隊伍建設、領導力提升、雇主品牌建立、組織能力提升等方面，為企業內部客戶提供快速而高質量的服務，贏得他們的信任，在建立信任的基礎上，才可以獲取更多的參與權、話語權。
同時，人力資源部門也要讓業務部門參與到人力資源管理工作，提升業務部門經理的管理水平， 人力資源部門重要的責任之一是培訓和輔導業務部門（用人部門）讓他們成為“人事經理”，即業務部門的主管既要“管事”、也要“管人”，將正確的人放在正確的位置上，樹立先人后事的觀念。人力資源管理者要在企業組織中發揮更大價值，必須轉變自身角色，從僅僅關注“企業組織中的人”到更加關注“企業的業務運營”。
2、學習與創新能力
在快速迭代的互聯網時代，要具備快速的學習能力與敢于突破常規的創新力。對人力資源行業資訊、人力資源專業的前沿理論及知識要進行快速學習；在日常工作中，敢于突破常規，創新工作思路與工作方法，才能滿足企業對人力資源管理實踐的新要求。
3、數據分析能力
在人力資源管理領域，存在大量沉睡的數據，如何去挖掘數據，也需要功力。如今，每家企業都會進行員工敬業度調查，人力資源部門不僅要關注表面的數據，更要發現數據背后的意義，為業務主管和人力資源項目的設計者提供專業性、針對性的指導。在調查問卷的設計方面，也要進行精心的設計，比如在問題中可以詢問公司員工對于公司產品與重要業務的態度，內部員工是否對公司的產品與業務感到自豪，這在很大程度上影響著員工的工作表現。敬業度調查不僅是一項人力資源項目，更是明辨業務開展中存在問題的有效工具，人力資源管理者在這一龐大的數據上大有可為，可以進行持續性的關注。
4、溝通與平衡能力
不同代際、不同性別的員工對待工作都有不同的態度，比如，70后、80后員工對待薪酬福利的態度，男女員工對于個人價值實現、支持家庭、所需要的彈性空間等問題就有不同的觀點，溝通作為人力資源管理者的重要工作之一，在和不同員工的交談過程中，需要有不同的側重點。太陽聯合保險中國區人力資源總監王威女士表示，人力資源管理者最重要的能力就是溝通和平衡的能力；擁有優秀的溝通能力，才能有效地洞察管理層的需求，了解員工的多樣化需求，才能更好地和業務部門合作，提升協同能力；出色的HR
BP在人際關系處理能力、感知他人情緒能力等方面都是高手。
5、整合協作能力
在人力資源實踐發展成熟的企業中，人力資源部門不再是“救火隊長”，人力資源部門一改“被動響應”的做事方法，而是主動預測未來需求，積極了解內外部市場，不再做沉默者，而是要做一個發聲者，提出影響公司未來的發展策略。同時，業務的快速發展凸顯了各部門的整合與協調統一的重要性，這對人力資源部門的跨部門合作能力提出了更高的要求，這也和IBM的研究不謀而合。
首席人力資源官（CMO）、首席人力資源官（CHO）要更多地互動參與、分享、合作；CMO應該和CIO密切合作，與客戶互動、傾聽客戶的聲音、讓客戶發揮更多的主動權，引導公司的營銷工作，以透明的方式做到這一點。
——IBM的《全球首席調研報告》
不被邊緣化NO2： 深入業務，發現客戶需求
人力資源部門需要深入業務價值鏈，理解整個組織的業務需要，發現工作現狀與理想狀態之間的差距，并通過妥善的人力資源配置縮小這種差距。人力資源部門不應該把自身與其他業務部門區分開來，也不能簡單地認為其他業務部門只是服務對象，而是樹立一種新的思維模式，即人力資源部門與業務部門是緊密聯系的合作伙伴。
1、提升商業敏感度
企業人力資源管理者要不斷提升商業敏感度，要有“人力資源管理因業務而生，隨著業務發展的變化而不斷改變”的理念。這就需要懂業務，了解企業贏利模式，正確分析商業大環境，進行變革創新。
樹立“業務驅動者”的理念，不能坐在辦公室里紙上談兵
不能只聽老板指揮，善于創造條件了解業務發展動態，從整體上把握行業發展
準確解讀業務戰略及其對人力資源戰略的需求，制定針對性的領導力提升及人力資源業務轉型方案，推動業務順利進行
2、聚焦客戶需求
從客戶角度出發，為業務部門提供整體解決方案，這成為人力資源管理者樹立的重要觀念之一， HR
BP 要成為客戶需求的發現者，并讓人力資源部門與業務部門的工作重點保持一致。
著眼于長遠計劃、注重共同目標的實現
關注大局，包括業務所在的市場環境、所有利益相關方的期待，以此制定人力資源工作重點、搭建人力資源團隊
積極關注與預測市場環境，依據業務的需求來確定如何選拔、培養、發展與保留人才
3、打造最佳實踐，獲得高層認可。
企業的管理層對企業人力資源工作的定位及目標擁有清晰和統一的認識，這對于人力資源部門在公司內的地位以及能夠發揮的作用具有極大影響。要提高人力資源管理者的戰略影響力，就必須了解管理層在制定未來戰略的關注點。首席執行官們認為，客戶對企業戰略產生的影響力非常關鍵，僅次于最高管理層。打造人力資源最佳實踐，讓公司最高管理層認識到人力資源部門的價值，從而得到管理層的認可，將是人力資源管理者進入決策圈最有力的后盾。
作為HRBP，在移動互聯網行業，需要具備商業敏銳力、快速的學習能力以及人力資源方案設計和集成的能力，對業務、組織和人員要有深透的理解和認識。HRBP對業務理解主要分為三個部分，尤其是在業務理解、目標承接和業務承接三個方面，以業務承接為例，需要主動思考制約業務成功的人力資源因素，并通過人力資源工作驅動業務成功，不再被動地響應業務策略。在發現UC瀏覽器海外發行量在3個月內發行偏低等業務狀況后，積極主動與業務部門溝通，通過設計月度獎金激勵方案，調整UC瀏覽器海外站點合作伙伴聯盟的薪資結構，激勵員工的工作表現，僅在印尼市場，2014年第1季度就實現了海外瀏覽器50%的快速增長，說明在業務承接方面，真正發現業務痛點，實現短期激勵的效應，可以為公司的產品發行等指標做出很大的貢獻。
有些企業只是用了HRBP的頭銜，做的仍是傳統的人力資源管理的工作，因此，HBBP不僅是一個頭銜的改變，作為一名HRBP，您在工作中面臨過哪些挑戰，又是如何去解決的？
移動互聯網行業強調的是用戶體驗，作為HRBP，強調的是業務部門對“人力資源產品方案”的體驗。
首先，在初期推廣HRBP落地前的階段，大多數業務經理和員工對于人力資源管理、HRBP的理解以及角色分工還停留在傳統的角色認知上，角色溝通和贏取信任是第一步。
其次，更多的挑戰是來自對組織和業務理解，需要對業務邏輯、業務流程、業務目標以及組織因素等等有足夠的理解后才能幫助業務部門找到人力資源制約因素，進而提出有效的人力資源解決方案。在面對這些問題的時候，要多參與業務部門周會、季度和年度業務會議以及開展日常的工作訪談，有效識別和發現需求，解決業務部門的管理挑戰。
最后，作為國際業務部門的HRBP，國際業務復雜程度相比國內業務非常高，產品定位和應用環境受到當地的通信環境、海外用戶的使用習慣的影響，每個國家的市場表現差異非常大。如何在復雜的業務環境下幫助業務部門解決業務挑戰是一個很大的考驗，這就要求人力資源解決方案要在共性需求的基礎上，制定一套業務認可、行之有效的個性人力資源整體解決方案，從而幫助業務經理解決在人才管理上的挑戰。
《人力資本管理》月刊 
2015-06-18 09:23:56