這是一個熟悉的兩個人力資源業務合作伙伴的故事：
應該不奇怪第一個人力資源業務合作伙伴（A）會比第二個（B）更有機會在企業內獲得積極的影響。
世界各地的許多企業已經采用并適應了人力資源業務合作伙伴模式，使其滿足人力資源和業務部門的相關需求。雖然距戴維·尤里奇首次在他的《人力資源最佳實務》（《Human Resource Champions》哈佛商學院出版社，1997）一書中闡明一種新的人力資源模式已有15年的時間了，該書對模式的有效性進行了系統評估。為達到尤里奇的愿景，人力資源業務合作伙伴新模式需要有效的實施和訓練有素頗具戰略眼光的人力資源人士。
一、構成：三個主要部分
大中型企業的人力資源業務合作伙伴模式通常有三個組成部分：
1、共享服務（SSC）
該部門覆蓋了人力資源專家的中心團隊，主要負責處理日常的請求，申訴和一些其他事宜，如工資，員工關系和福利問題。共享服務的應用與管理既可以內部管理也可以外包出去。
2、專業中心（COE）
這些中心涵蓋了人力資源各部門擁有資深專業知識的人力資源專家。他們在人才管理、學習和發展，以及薪酬和福利方面建立了企業的流程方案和實施計劃。
人力資源有了前兩個組成部分，HR通才和戰略專家就被解放了出來變成人力資源業務合作伙伴，被分配到全公司通常是直線集權型部門的高層。人力資源專家與部門領導合作，為各業務部門計劃并實施人力資源解決方案，將共享服務和專業中心也聯合起來。在這種模式下，“人力資源業務合作伙伴配合其自身對提供服務和解決方案的專業知識，實際上扮演了對客戶非常了解的客戶經理的角色”賈森·蓋勒解釋說。賈森是紐約德勤咨詢公司全球及美國人力資源總監和企業轉型實踐負責人。
據華信惠悅2011-2012年的人力資源服務交付和技術研究報告最近對444個不同行業企業的人力資源管理層調查顯示，54％的企業反映說公司有內部的人力資源共享服務模式。從總體上看，59％的企業在使用內部或外部的共享服務。
學習其他企業如何實施高效的人力資源業務合作伙伴模式可以幫助企業老板們早些實現尤里奇的愿景。
二、模式：根據需求制定模式
資深人力資源師（SPHR）庫爾特·考爾斯于1999年入職于Mitre公司，受尤里奇的書的啟發，他幫助企業的信息技術和科學研部門實施人力資源業務合作伙伴模式�？紶査棺鳛槿肆Y源業務合作伙伴經理負責該模式至今。
Mitre公司是在弗吉尼亞州麥克萊恩的一家非營利企業，5個主要業務部門中，每個部門都有人力資源業務合作伙伴組織為其提供廣泛的人力資源管理專業知識和業務目標的支持，包括人才管理、領導力發展、繼承和人力規劃、員工關系、員工宣傳等。
每個人力資源業務合作伙伴組織都設有一名人力資源經理和約30名人力資源業務合作伙伴，為全公司超過7000名全職員工提供支持。Mitre公司的企業專家中心負責員工的薪酬，福利和工作/生活的質量問題。
Mitre公司領導人“想讓人力資源的專業知識直接對準主要客戶群以提升人力資源的支持水平”。考爾斯回憶說，“我們想簡化領導人與人力資源配合工作的步驟。人力資源業務合作伙伴‘實線’向人力資源報告，‘虛線’向業務部門領導人報告。”
“在很多大型或小型的企業都可以發現人力資源業務合作伙伴模式。業務合作伙伴并不將重點放在員工人數上，”倫敦塔沃森人力資源服務交付區域實踐主任麥克解釋說，“它們將重點更多放在業務類型和布局配置上。”
考爾斯補充道：“根據業務需求不同，企業所采取的合作伙伴模式也會有所不同。例如，由于人才管理對企業至關重要，我們就建立了人力資源業務合作伙伴的招聘職能。一些企業將該職能分配給他們的專業中心，而人力資源業務合作伙伴完全變成了從其他領域引進資源的經紀人。因此，人力資源業務合作伙伴模式并非一成不變。”
并非每一個業務部門都需要配備獨立的人力資源業務合作伙伴，有類似需求的部門可以共同合用一個業務合作伙伴。
三、能力：構建企業戰略藍圖的能力
為一個業務部門配置一個人力資源業務合作伙伴，考爾斯在尋找一個可以構建出企業戰略藍圖的人力資源領導人，然后配合其工作使之堅持到底。“這個崗位要求有較強的人力資源能力和改善關系的能力。”他說。
洛杉磯Bradley/Lambert管理咨詢公司負責人瑪拉·布拉德利描繪了一個“內部的局外人”的角色，她說：“您了解業務和游戲規則，可以退居幕后，將具體事務轉給專家處理，客觀地為每個人提供有效的解決方案。”
德勤的蓋勒則同意這樣的觀點：人力資源業務合作伙伴職位需要“有較強的項目管理能力的人、對新項目適應能力強的人、和專業中心配合最默契的人”。
1、“關系”質量會直接影響業務成果
多年對人力資源業務合作伙伴的成效研究慢慢讓企業明了，將采取什么措施來提高該模式的有效性。
一些研究，如“執行表上的人力資源”調查研究顯示：在凱捷咨詢公司，人力業務合作伙伴模式為業績帶來的效果顯著。2011年在規模不一的、采用人力資源業務合作伙伴模式公司的人力資源管理層進行的調查顯示，80％的人都同意該模式有助于幫助人力資源作為公司業務的合作伙伴。
報告顯示，人力資源業務合作伙伴使“人力資源戰略與業務目標保持一致，為當地的人力資源成果負責，與業務部門合作，了解并支持企業的各類需求”，最終為企業創造了巨大利潤。
公司執行董事會的公司領導委員會發現，人力資源對企業三分之二的影響來源于人力資源專家與企業領導的關系，而并非來源于他們所完成的具體工作的質量。“2008年建立下一代人力資源合作伙伴關系報告”委員會調查了17000多名一線管理人員和3700名人力資源專業人士。
委員會發現當業務部門從人力資源部門處得到有效的支持后，員工
績效提升了21％，員工留任率提升了26％。收入和利潤增幅分別為7％和9％。
負面消息是：很多企業領導并不認同人力資源業務合作伙伴的有效性。根據委員會的調查顯示，只有34％的經理們表示他們的人力資源業務合作伙伴有效。更糟糕的是，首席人力資源總監表示他們的人力資源業務合作伙伴的戰略表現不佳。只有15％的人認為它是有效的，10％說它是無效的，75％的人對于它的有效性不置可否。
同樣，在凱捷的調查中，48％的人力資源主管說，他們的人力資源業務合作伙伴沒有充分利用可核實的、大量的數據，做到最努力。
2008年，公司執行董事會的領導委員會研究人員要求17000名經理評估人力資源業務合作伙伴的工作，調查對業務的影響最大的人力資源業務合作伙伴因素，超過三分之一多列舉如下：
•發展下一屆領導人
•了解企業的人才需求
•了解如何為公司業務提供支持
•在人力資源影響業務前就確定好人才招聘
2、契合度：性格必須契合
為了給人力資源業務合作伙伴模式提供最好的環境，麥克認為，企業高管和業務部門的領導人都需要為其提供支持。“如果高管明確表示他們會支持新的人力資源模式，你再從業務部門領導人處獲得支持基本上就已經成功一半了。”他說。而得到這些支持“取決于人力資源專家的金融敏銳性——了解企業如何賺錢和如何通過人力資源戰略為企業帶來利潤，以及人力資源業務合作伙伴和單位領導之間是否有良好的關系。”
“性格契合度往往會被忽視，性格、溝通風格、經營方式和觀點都要合拍。”麥克解釋說，“如果上述沒有做好，將使下任人力資源業務合作伙伴接手困難，做出成效更是難上加難。”
反過來，長期過于良好的性格契合也可能會是一個問題。業務部門可能會因為使用同一個人力資源合作伙伴工作模式太久而受困。“想要人力資源業務合作伙伴和公司領導不斷接受挑戰和激勵需要不斷引入新的創意。”麥克說。
考爾斯也承認，Mitre有幾個長期的合作關系，“經理和業務合作伙伴關系太好，所以我們實際上沒能激勵像我們想象的那么多人。”
3、匯報關系：明確職責是最重要的
無論人力資源業務合作伙伴實線對人力資源報告、虛線對業務部門領導報告，或是反之，都不對關系產生過多影響。麥克認為，如未公布的調查數據顯示，明確界定并和業務部門溝通好人力資源業務合作伙伴的職責，對模式是否有效的影響最大。
“明確職責是匯報工作的最重要因素。”他總結說。
四、業務合作伙伴的五個關鍵因素
在采訪和研究中，專家和人力資源業務合作伙伴已經確定業務合作伙伴所需具備的關鍵屬性如下：
1、分析能力
Bradley/Lambert公司負責人馬拉說：業務部門領導可以提供慣用數據，如多少人使用病假、休假、教育援助或其他福利。而人力資源業務合作伙伴應該告訴你，為什么員工不喜歡使用福利，以及如需增加使用需要采取哪些措施。或者人力資源業務合作伙伴會分析，例如，面對企業有人才需求時是外聘人才還是在企業內部通過培訓培養人才。
2、勇氣
人力資源業務合作伙伴做出了一個艱難的決定：“跟隨理念走還遠遠不夠，你要勇于提建議并為企業的業務搜集相關數據。”華信惠悅區域業務主管麥克說。
3、委托意愿
人力資源業務合作伙伴必須了解業務部門的需求。“一個良好的人力資源業務合作伙伴會幫助加強解決方案的管理。”麥克說。當人力資源業務合作伙伴說：“我五年前就已是一個培訓中心主任，所以我自己能做到這一點。”這可不是一個好兆頭。他的重心已不在企業戰略上，他的重心也是企業的重心，之后公司領導便不會將你視為戰略專家，而開始將你看作一名技術人員。
4、縱觀全局的能力
“企業人力資源專家會從他的角度看待問題——例如，在
績效管理體系中存在的問題。業務部門領導則會從他的角度看問題——例如，薪酬計劃還沒有足夠高。”馬拉解釋說，“業務合作伙伴要縱觀全局，要透過這些偏見確定真正的問題是什么。”
5、權力和影響力
據馬拉說，有效的人力資源業務合作伙伴有能力告訴你一件令人信服的事，并提供強大的數據對得到的結果進行驗證。拉雅娜·馬里蘭就是華信惠悅調查的一個很好的例子。馬里蘭2010年6月入職位于俄克拉荷馬州塔爾薩市擁有15000名員工的Spirit Aero Systems公司，職位是公司的首席人力資源專家。在這個崗位上，她負責公司設計和建造航天產品的230名工程師的人力資源支持工作。她向人力資源的副總裁而非總工程師匯報工作。實際的工作時間讓她了解到，職責不明確而非匯報關系的結構是她工作中最大的障礙。
企業領導人沒有明確向經理傳達馬里蘭的職責。“起初，有很多反對的聲音，因為他們不明白為什么我在那里，”她回憶說。“有些人甚至認為這是一個陷阱，企業將我安插在他們部門做‘臥底’來反映他們的問題。”
“得到業務部門領導人正面的評價通常對人力資源業務合作伙伴來說也是一項挑戰，特別是如果
經理人對業務合作伙伴的理念以前從未接觸過。”麥克說，“你會從‘嗨，我在這里負責一些管理事務’變成‘嗨，我在這里來挑戰您的業務戰略，并告訴你你的戰略決策會帶來的影響。’這是兩種完全不同的關系，部門領導自然更熟悉和喜歡第一種類型。”
馬里蘭作為人力資源業務合作伙伴是有一定經驗的，她曾與企業高層一起工作過，所以了解如何獲取
經理人們的支持。
“我告訴他們，雖然我不能設計項目或做應力分析測試，但我可以告訴他們如何激發他們的工作人員、如何發展員工，以及如何和員工溝通。”馬里蘭說。
“你不能告訴別人去做什么，你必須與他們合作，肩并肩地解決問題。”她補充道，“這是一個雙向的合作伙伴關系。作為一名人力資源業務合作伙伴，你正在向他們展示領導人做出的人事相關決定所帶來的商業影響，你正在使用他們報告中的數據以支持你的觀點。”
弗吉尼亞州費爾法克斯高級人力資源業務合作伙伴、資深人力資源師（SPHR）海蒂·巴里說，向人力資源領導人報告，使她的擁有近6000名員工的公司的咨詢、工程設計、建設和運營都更加有效了。
“這個結構使人力資源部門獲取了更多的團隊建設和支持。”巴里說，“我有了更多的機會從其他企業的業務合作伙伴處學習、聽聞對他們有效的措施。我可以將它們作為宣傳媒介看自己的企業是否也有類似的問題。因為在給公司的業務部門匯報工作時，業務部門領導人并不了解我在HR部門從人力資源績效考核的角度所做的每件事情，而且我也還遠沒有達到我的職業生涯發展的需要或目標。”
巴里是支持兩家企業800名員工的3名人力資源業務合作伙伴其中的一個。她負責影響員工關系，參與勞動力規劃和
績效管理的戰略。其他兩名業務合作伙伴負責其他項目，包括員工的培訓和組織發展的戰略。
五、業務合作伙伴：一位值得信賴的顧問
人力資源業務合作伙伴可以來自公司內部的HR部門，也可以來自業務部門，或如蘇珊娜·蘇亞雷斯二者皆是。今年一月，集團人力資源經理蘇亞雷斯擔任福陸公司的工業和基礎設施業務集團的人力資源業務合作伙伴職位，福陸公司在南卡羅來納州格林維爾大約有7000名員工，她在做了21年的全球工程和建筑公司的銷售、營銷、項目工程和人力資源工作后升職到了這個職位。
“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業務相銜接，各項事務緊密地結合在一起。”
“我一直都在做跟蹤客戶的工作，所以我了解他們的需求。再配合我的人力資源知識，我可以將人力資源與需求連結起來。”蘇亞雷斯解釋說，“企業內部的業務合作伙伴，作為業務部門與專業中心間的橋梁，要明確企業的需求。”
蘇亞雷斯向集團總裁和人力資源總監雙線匯報工作，她的工作也接受雙方的審查。“我的業績評估主要根據客戶滿意度、我所提供解決方案的速度和方案的質量。”蘇亞雷斯說。
“我既接受正規的評估，也接受非正規的、從我的內部客戶處獲得的持續反饋，”她笑著補充道，“他們會立刻讓你知道一些措施是否真的行之有效。”
她通過企業領導人是否在采取措施前征詢人力資源業務合作伙伴的意見來衡量模式的有效性。“當企業領導能夠聽你述說，然后采納你的意見，那你已經在企業中創建了人才機制，你就成功了。”她說。
蘇亞雷斯補充道：“當一名雇員被列入候選人之列，人才管理和人力資源會衡量他的技術和能力是否與職位需求相匹配，我們做得更多的是：我們會分析和探討如何幫助該候選人突破自己，上升到公司所需要能力的一個新臺階。”
兩年前，人力資源經理、資深人力資源師莫里·蘭博，作為總部位于鹽湖城的Intermountain醫學集團的人力資源業務合作伙伴，支持整個猶他州所有診所的1200名員工和醫生。Intermountain醫療的下屬部門——醫藥小組擁有3200名員工，已經在企業內實施人力資源業務合作伙伴多年，所以蘭博面臨的挑戰就是要證明自己的信譽。
她完全沉浸在自己的工作中，學習部門經理看重的行業數據和市場趨勢等知識。“只有掌握了這些信息，你才可以開始指出不足并提出解決方案。”她強調。
模式運行得好，說明了整個企業的協作性和靈活性。
米特雷·考爾斯說
人力資源專業知識的質量也很容易獲得提高，人力資源支持的質量自然也會提高，“當人力資源業務合作伙伴沉浸在業務中，企業領導與人力資源能力有直接的互動時，通力合作就發生了，這有利于整個企業。”
蘇亞雷斯說
“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業務相銜接，各項事務緊密地聯系在一起。”
巴里說
“我用我是否被公認為一名值得信賴的咨詢師來衡量自己成功與否——不僅僅是在人力資源問題上，而且是在業務的各個層面，這才是我們提升人力資源職能的真諦。”
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2015-09-06 08:44:54