第一個痛點：信任
我覺得HRBP痛點，放在第一位的，就是信任，有很多業務部門，他們往往對BP是一種提防的心態，他們覺得你好用就用你，覺得你不好用，就會有其他的一些想法，所以，有時候，他們對BP不完全OPEN的。在業務的內容里面，該讓你知道你知道，不該讓你知道的你肯定不會知道，或者不open給你。我在想，其實這個痛點的背后，就是一個信任的問題。
關于信任怎么講？我做HRBP這七年，在信任這一塊，我給自己這么一個評價，從我跟過的三位業務合作伙伴的過程來看是越來越好，給大家分享個小故事。
我業務老大前幾天還給我打電話，他說 “sunny 我這個有一個什么事，你能不能幫幫我的忙？”（當然是人方面的）。我說”行”，其實就是他的直接下屬發生了一些人員變化，他還說”我打算用誰誰誰，你想到了嗎”？我說”想到了，你現在需要什么什么人” 。然后，我的業務老大聽完了，還給我回了一段微信”不愧是老搭檔，最了解我的還是你” 。
我想告訴大家，這就是信任，這就是我期待的結果。
前兩天，這些文章在微信群傳播，有一個已經離開我們公司有四五年銷售管理的一個經理，給我發了一段微信，他說“sunny，挺懷念我們過去一起合作的歲月，我看我們現在的BP呢，只是想讓我們做他們想要做的，但他們并不真正的理解和了解我想要做的”。
我想跟大家是講，可能信任這個事情是需要時間的，大家也不用著急，如果說跟你們合作的這些業務伙伴有的這樣對BP的，天天提防著你就不讓你知道他的一些事兒，就是不想讓你知道團隊里面的一些問題。后面我給大家一些我自己的思路，我覺得，這是我們HRBP跟業務伙伴合作的過程中，我認為這是最最重要的一個痛點，就是在你合作的初始，能不能贏得他的和他的團隊對你的一個信任。
小編提示
大家注意，sunny說到有業務部門的吐槽“現在的BP，只是想讓我們做他們想要做的，但他們并不真正的理解和了解我想要做的”，大家感受一下。
第二個痛點：目標
HRBP的目標到底是什么呢？ 2007年，我作為HRBP剛開始跟業務部門合作的時候，我管自己叫服務型的BP，什么叫服務型的BP？老大說今年我要招100個人，你幫我把這100個怎么給招到；或者說我需要一個HR數據，你趕快給我準備一下；還有最近誰誰誰離職了，你幫我問問他到底是什么原因走的……這些工作都叫服務型BP。
為什么這么說？服務型的BP的特點就是“我說，你聽著！我說，你去做！”還有，BP生怕自己做不好，然后總是想辦法去討好業務部門，也就是說，從另外一個角度來講，你跟你的業務伙伴是不是平等的，我覺得這個并不是真正意義上的BP。這是我自己這幾年下來一個深刻的感受，我以前是一個典型的服務型的BP，后來慢慢的慢慢的轉型過來的。
我覺得，我其實是能夠在老大沒有看到問題之前，就幫他想到，在他沒有做好之前我就幫他設計好相關的一些方案，能夠細致觀察問題，并且能夠給他提出一些有建設性的意見，對于團隊對于組織甚至對于業務發展也會有自己有建設性的想法，這些才是HRBP真正的工作目標。
也就說，HRBP的工作目標一定是從服務型的BP，慢慢的轉變成一個真正的咨詢者，一個戰略合作伙伴。我還不能說我已經完全轉變過來，最起碼這幾年，我慢慢往那個方向再走。
第三個痛點：責任
不知道大家之前跟業務伙伴合作的時候，有沒有發現，招聘的事，人沒有招到一定就是HR的事，業務部門直接說，“人怎么沒有給我招到位，我這里的人都好幾個月沒上崗了？”包括做
績效review的時候，什么都算HR的事。
這些都是HR的責任嗎？
從我這幾年做BP的感受來說，不是的。組織和戰略目標的責任應該是業務部門的老大，他才是真正的責任人，那怎么才能把真正的責任人，和HR的具體的工作結合在一起？這也是我做HRBP自己感受的痛點，后面有解決這個問題的分享。
第四個痛點：制度
我們經常在做一些HR的項目，或者一些年度的流程的時候，經常會發現，有的業務伙伴他是能夠愿意配合你去做的，但做出來的結果不能達到HRBP作為一個人力資源管理者所要體現的意義。
拿
績效管理來說，我們是一個傳統的外企，我們的
績效管理要求是正太分布，也就是5%-10%是最優秀的，中間60%-70%是正常的，10%-20%達不到業務的目標的，你每年在做完績效review的時候，后面的人特別特別少，人都在前面。
所以，這就沒有達到真正
績效管理的目的，真正的績效管理就是要分出來好的不好的一般的，沒有強行的制度保障的話，我們就不能帶動一個績優團隊文化的發展。
其實很多事，這都是流于形式，這個背后對于HRBP的痛點就是說，你的影響力夠不夠，你是不是在這個過程中，每一個制度每一件事情你能夠讓你的業務伙伴能理解并深深的信服，我按照這樣的制度和流程去做能給我的組織能給我團隊什么樣好的地方，他能不能被你所打動，按照你所期望的制度和流程去操作去應用。
所以，我在想，上述四個痛點，就是我過去做HRBP七年，比較深層的幾個痛點，一個談到的信任，第二個對HRBP工作目標是服務型的嗎？還是不應該是服務型的，以及我們的責任都是BP的責任嗎？還是組織和bp共同的責任，對于業務合作伙伴，我們的影響力是什么。
【四大痛點的解決策略】
第一個痛點：如何解決信任問題
很多人都問，我是如何跟業務部門建立合作伙伴關系的？
我建立新團隊是通過從一個三步法做起的，先建立聯系，通過建立聯系，接著去建立可靠性，最后大家建立成一個互信信任的關系，就是一個很簡單的ACT的模型，具體怎么才能達成一個真正信任的狀態呢？
跟大家分享一個公式T=C+R+I/S。T等于信任，信任到底是什么因素構成的呢？
C是可信度，就是你的能力值不值得別人信，比如說作為hrbp，關于人力資源各模塊的知識，包括要涉及的那些項目，你有沒有充分的資質，有沒有充分的技能和經驗，能夠幫助業務部門完成所有關于人力資源模塊的事情，如果你有這個能力，在建立這個信任初期是非常有幫助的。
R是可靠度，就是你的人本身是不是能夠言行一致，過往的一些事情，在業務部門眼里，你是不是坦誠的，且能夠信守承諾的人品可靠的人？你說到的是不是能夠做到，如果你人靠譜，你又有足夠的知識、經驗和技能，這都是你與業務部門之間建立信任要加分的。
I是分享度，就是你愿不愿意把過去的感受和情緒，還有個人的長處和短處去跟業務部門進行分享，就是大家之間的親密度夠不夠，比如說我們在做信任培訓的時候，做了一個特別簡單的練習，所有再場的人，每個人都說五條自己可以公開的個人信息，同時說五條別人都不知道的信息。這個分享度，跟你與要建立信任的人是正相關的。
S是自我導向，經常我們會聽到這樣的對話“我覺得這個人各方面都不錯，就是這個人太自私了。”如果你讓別人看到這些自私行為，當有一些重大事項他就不會選擇信任你。如果你自我導向自我利益為上的人，而不是把他人利益跟個人利益化為等號的時候，你在信任度上面被人打負分。
小編提示
關于信任，推薦延伸閱讀。HRBP攻略：如何與業務部門建立信任？
第二個痛點：如何解決目標問題
我們BP的目標是什么？我們都不想做服務型的bp，到底怎么做？
給大家分享楊國安的組織能力三角模型，我把這個理論應用在這里，同時也加入一些理解。我給自己做BP的目標定義為——打造組織和業務伙伴兩方面的能力，一個是打造組織能力，一個幫助業務伙伴提升他的個人能力，要圍繞著他個體來打造的。
關于組織能力打造，就是這個組織是不是有意愿做這個事，這個組織有沒有能力把事情做好，在這個組織能不能被許可做它應該做的事情，三個核心：
一愿不愿意做？從意愿度來講，如果組織有這個意愿來做這個事情，HR重點要做的就是文化打造還有包括整個激勵，比如怎么回報和獎勵，讓他們能夠在這個組織里有意愿把業務目標完成。
二有沒有能力做？這個組織里面的人選對沒有選對，這個人有沒有學習發展與培養，怎么讓組織持續有能力去完成組織所要完成的目標。
三被不被許可做，這個組織里面的架構、資源、信息、以及工作流程和分工是不是能夠讓該做這個事情的人做完這件事。
打造業務伙伴的能力，是打造所有人的能力還是某個關鍵人物的能力？
我選擇的是后者，這個方法不一定每個人都適用，你們要看所負責的那個組織那個情況，我所負責的組織是典型的銷售團隊，銷售團隊有點像軍隊的感受，將軍就是指揮官，下面的動作都是要整齊劃一的，而且要求執行力非常強，所以，我就要幫助這個團隊的將軍提升他的個人能力。
具體操作，還要因人而異，每個業務伙伴都有自己不同的狀態，也有不同的個人需求，如果你有能力的話，你可以幫助業務伙伴去展望未來，展望他所要達到的職業發展路徑上的目標，有可能是一年也可能是兩三年內，幫他去理清一個或兩個發展目標，通過其他資源匹配去達成。
給大家看一下我PMP(個人業績目標)，2008年最重要的三個工作目標，按照function分工，就是幫助業務部門把人員招聘與配置做好，把業務部門的團隊里面的員工關系理順，還有相關的薪酬、福利、成本控制好。
在看看2012年PMP，變成真正bp后有了很大的變化，工作目標沒有一條跟招聘怎么做的，最重要的第一條，首先是把業務當年目標達成列為第一位，你時時刻刻想著說都是要幫助他達成業績目標，還有人才管理，績效文化等等，這些工作目標都是跟業務伙伴一起定的
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2015-10-14 09:31:04