不要癡迷于HRBP的形式
HRBP > HRBP前沿 > 正文 986 互聯網 2015-10-28 09:30:51

HRBP并不是一個孤立的存在，是一種理念轉變后的職能規劃的轉變，HR部門將內部客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動者，更關注在體系建設，文化等方面的職能工作;2、部門經理：需要HR發揮咨詢功能...

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HRBP并不是一個孤立的存在，是一種理念轉變后的職能規劃的轉變，HR部門將內部客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動者，更關注在體系建設，文化等方面的職能工作;2、部門經理：需要HR發揮咨詢功能，提供技術或資源上的支持;3、普通員工：需要HR做事務性的服務支持工作，勞動關系事務相關的員工事務居多。上述3者：員工需求可以標準化，且HR專業要求不高，多是框定設定即可，對人員素質要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要專家水平的支持;業務經理的要求相對靈活多變，難以適從。
 
為了將以前的發揮管理職能為導向，變為支持業務為導向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR專家)、HRBP(HR業務合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實施中：HRBP通過整理業務部門需求提請解決方案和整改機制，提交到HRCOE進行專業論述和技術支持指導，BP再和SSC達成一致，推行服務方案，更好的支持業務部門的基礎工作。
 
上述描述較為簡略，核心只有一個，就是讓HR不在僅僅成為行政專家和員工事務代理人，更多的去支持業務。這種組織架構的改變，對企業的管理要求也很高。同時，對于BP的要求更高，一方面要對業務層面有足夠的認識和了解，另一方面要對企業的政策和一致要求有清醒認識，能夠準確的整理需求，逐步解決。
 
當然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認識到“業務導向”的意義，就可以通過部門人員配置和工作規劃，逐步來實現心里的想法。而組織架構的變化，則因企業而異。這里說幾種方式供大家參考：
 
1、對于小公司而言，整個HR部門就是BP
A、從業務角度思考公司的相關內部制度設計和管理流程是否可以改變；
B、HR部門是否在考核中和企業的業績有一定程度的匹配；
C、HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓，事務性工作和技術服務性工作可以多向發展，可以吸收業務部門的優秀人員加入HR部門。
 
2、中型企業，HRM先去BP
A、HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日�；顒�，授權要謹慎，前期最好只參與不說話，以需求調研和問題搜集為主，回收診斷；
B、各部門的輪值HRM可以一定周期進行變換，多角度觀察，以免偏頗；
C、HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業務技術能力均要培養。
 
不管什么服務形式，思路決定出路，只要方向對，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對而言，HR們的素質中有幾種要著重培養，以應對不斷變化的組織格局和市場。
 
首先：學習能力和適應性要強，在部門中首先是了解業務，必要的情況下還要親自操作，要有很強的適應能力；
再則：常用管理工具的操作能力要強，部門長有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業形象尤為必要；
還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業務部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強；
最后：系統思維和戰略角度，公司整體的政策和考量引導業務實施，眼界決定高度，這個能力是提升境界的一點。
 
綜上所述，從操作型、管控型的組織向咨詢型、服務型的組織轉化，必然會經歷波折，公司和HR都必須端正心態，畢竟業務是企業生存的根本，HR水平再高，無法對業務做支持，閉門造車，每年年終終結提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向時髦看齊：互聯網時代不是說了嗎，用戶體驗為王，向用戶看齊。咱的用戶怎么變，咱就得適應。
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