發現業已推行或者即將推行HRBP模式的公司比重越來越多，如果伙伴真的要落地推行HRBP，應該注意什么問題，今天整理一些常見的問題，回復各位。

HRBP模式是什么意思？

HRBP模式，在這里指的是三支柱模式，HRBP只是三支柱中最值得關注的一個支柱，也就是說，沒有那兩個支柱(COE\SSC)的支持，單單說HRBP落地，獨木難支。

HRBP跟傳統HR創新點到底在哪里？

HRBP所代表的三支柱模式，業界還在不斷的實踐，有幾個典型特征：

1.更貼近業務：傳統HR部門是自成一體，而HRBP模式是把傳統HR部門拆了，把HRBP派駐到業務線，讓HR更貼近業務，便于深入了解業務，提供有更有效的支撐。

2.強調端對端：傳統HR模式是按模塊分頭去支持業務的，從業務“提出需求”到HR“滿足需求”的過程中很容易脫節，而HRBP模式強調“端對端”支撐，減少中間環節。

HRBP模式真的管用嗎？

有沒有用，可以從幾個角度去判斷：

1.看人力資源效能是否得到改善。比如業務部門滿意度，高管是否比過去更滿意現有的人力服務和支撐。

2.看人力資源產出是否穩定可靠。比如員工的敬業度，員工是否比過去更滿意現有的工作環境、工作流程。

3.看人力資源產能是否得到提升。比如HR能力提升度，HR群體是否比過去更有成就感、價值感。

HRBP模式是怎么流行起來？

可以分為幾個關鍵節點，首先，HRBP和三支柱原產地來自國外：

1.種子期(1998-2004年)：外企500強進行人力資源轉型，2000年之后開始把HRBP種子帶到國內，HRBP模式先在外企流行的。

2.萌芽期(2004-2008年)：2004年阿里推行政委體系，2007年華為推行人力轉型，HRBP模式開始在互聯網和科技企業圈內流行。

3.發育期(2008-2012年)：隨著互聯網和科技型企業在國內影響，HRBP種子遍及互聯網和各類新興行業，部分制造業也開始應用，比如海爾在2008年引進這個模式。

4.青春期(2013年至今)：借著移動互聯網和科技創業大潮，HRBP開始波及更多行業。

HRBP模式適合于什么樣的公司？

簡單從幾個角度來看：

1.競爭性：公司或核心業務處于充分市場競爭領域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業、科研院所、事業單位、農林工礦等類型企業不太適用，因為他們人力資源還處于人事階段，或者說這類型企業應用會有很多限制。

2.增長性：公司基本面好，業務快速增長人員劇增，需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式，因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規模性：公司從單一業務擴展多元化經營，或開始跨區域運作，組織架構趨于矩陣式的事業部組織，傳統HR模式無法有效滿足，如果公司單一業務且沒有分區域運營，采取傳統的人力資源部門支持反而效率是最高的。

4.戰略性：公司開始引入職業經理人或空降高管，重視管理，意識到組織、文化、人才是公司核心競爭力來源，這是一個非常重要的一個前提。

HRBP模式有多少企業在用？

根據國內國外情況分開說：

1.國外情況：據HAY GROUP前兩年一項調查，超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式，而且他們認為HRBP模式是有顯著的戰略貢獻的。

2.國內情況：根據我們這兩年實地調研，諸如BAT、華為、聯想、海爾等標桿企業早早就實施這種模式，現在既有新興的互聯網與科技行業、也有傳統制造業，并陸續滲透到房地產、金融行業等更多傳統行業。

HRBP在業務線具體要做什么？

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務型工作：需要動手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撐，在業務單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動手續辦理。建議工作量占比20%。
 

2.策略型工作：需要動腦和動嘴的工作，需要協調關系運作內部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項目型工作。建議工作量占比60%。

3.戰略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業務在未來三年到五年要達到什么樣的目標，現在的團隊能力、氛圍和價值觀如何去匹配。建議工作量占比20%。

一個HRBP能支持多少員工？

從1:50到1:500都比較常見，有兩個關鍵約束因素：

1.業務復雜度：跟HRBP所在業務單元有關，比如成熟的業務板塊，HR可以支持更多人，國內標桿公司成熟業務單元的HRBP人比1:200-300都沒問題，但新興業務就說不好了。

2.HRBP支持度：一個HRBP自己干的活越多，當然有效支持的員工就越少，有的公司的HRBP很忙，因為什么都要干，有的HRBP看起清閑一些，因為只需聚焦非常核心的工作。

HRBP到底跟誰匯報？

不同架構不同企業的管理文化千差萬別，主要的匯報路徑：

1.業務線匯報：一般情況，如果是區域型HRBP，跟區域老大匯報，如果是業務線HRBP，往往跟事業部老大匯報。

2.人力線匯報：屬于HR體系垂直匯報線，小HRBP跟大HRBP匯報，大HRBP向區域/總部HRVP匯報。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關，比如新成立、重組并購的業務單元，可能有業務線、區域線、專業線交叉混合的。

HRBP怎么才算跟業務部門真正對接？

需要在四個地方無縫對接：

1.目標體系：HRBP在業務部門的核心作用是什么，具體體現就是HRBP要不要背業績指標，自帶的人力資源指標是什么樣的？

2.匯報關系：HRBP和業務搭檔是什么關系，是制衡關系還是依附關系？HRBP最終是向事業部總經理匯報還是HRVP匯報？

3.工作流程：屬于人力資源問題HRBP直接解決，屬于業務問題的業務經理解決，交叉領域的到底怎么解決，協商不一致怎么辦？

4.信息系統：HRBP要深入業務要介入核心業務系統，反過來，業務線也要掌握更多人力資源信息，兩個信息系統的對接和權限調整也是要考慮的。

HRBP落地的最佳姿勢是什么？

有點像農民伯伯種地，有幾個關鍵步驟：

1.土壤分析：“橘生于淮南則為橘，生于淮北則為枳”，都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業和中小企業、在創業型企業和傳統家族企業模式自然不同。

2.看準節氣：“掌握季節，不違農時”是農業生產最基本要求，都是種棉花，華中地區“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業推行要挑好時候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：為什么農民伯伯都要買種子？因為雜交種子自己孵化不出來，而常規種子產量太低。因此，HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴，還有來自外部的標桿公司，僅靠現有HR團隊近親繁殖出不來好的BP種子的。

4.翻土播種：為什么播種前要去翻土？因為翻土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發芽拱出地面。HRBP要企業在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長，基本都是失敗告終。

HRBP落地常見痛點是什么？

有三個典型痛點：

1.缺乏信任度：很多業務部門對HRBP，有一種觀望或者提防的心態，覺得你好使就用你，覺得你不好使，就不care你，這個痛點很痛，短期內還不太好突破。

2.目標不清晰：HRBP的工作目標不應該只是服務型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務型工作，關鍵是業務部門也是這么理解的。HRBP如何從服務BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP比傳統HR在業務支撐上要承擔更大的責任，這是毫無疑問的，但是，HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。