作者/原創投稿：國嘉，美團網HRBP

伴隨著兩位管理大師拉姆查蘭和尤里奇針對“是否要炸掉人力資源”的辯論，國內很多企業開始革新人力資源部，踐行“三支柱”式的人力資源架構，即人力資源專家中心（COE）、共享服務中心(SSC)、人力資源業務合作伙伴（HRBP）的模式。今天筆者主要從銷售團隊HRBP的實踐工作切入，與大家分享被稱之為“人力資源行業的特種兵”HRBP的定位與自身修煉。

定位一：銷售團隊的HR專家

相對于過去的人力資源六大模塊分工，人力資源工作者的狀態往往都是想盡辦法完善自己模塊內的工作，讓自己所覆蓋的模塊更加具備系統化，更加有專業度。殊不知就猶如皇帝的新衣一般，僅僅是孤芳自賞，工作內容對外無法形成價值。

銷售團隊自己的管理專家，一方面在于提供的解決方案一定是要百分百從銷售團隊而來，回到銷售團隊中去的；一方面在于你真的要是一個專家，專業素質過硬，并且通過自己的專業性和解決問題的結果在銷售團隊中樹立權威和令人信服的形象。那么根據這一定義，HRBP應從以下三點入手。

1、夯實HR專業功底，通過專業的方案交付樹立形象。

很多人自認為身經百戰，學富五車。對于人力資源基礎性的理論學習不屑一顧。覺得憑借自己多年的工作經驗和能力，完全可以勢如破竹，一往無前。同時，由于工作繁忙，無暇關注行業內新的學術方向更是缺少與業內同行的交流和碰撞。使得自己的知識結構停滯不前，不能適應當前工作需要。

有調研顯示，85%的HRBP從業者都不是人力資源專業科班出身，他們中有的是從業務部門轉來的，有些是多年從事人力資源實踐工作的。那么這些人往往都具備較多的團隊管理和業務實戰經驗，但唯獨缺乏對于專業基礎原理性知識的了解。

在這里我不是鼓勵大家讀死書，死讀書。但是原理性的專業知識是幫助我們建立知識體系架構的基礎，能夠快速幫我們搭建解決問題的主思路和框架，提供更加嚴密的邏輯和系統性思維，防止遺漏關鍵事項。

2、扎根業務，以業務部門遇到的切實問題為工作導向。

過去的HR是自說自話，現在的HR要能夠與業務部門對話。如何做到與業務部門對話呢？首先要用業務部門的語言。要深入一線，想其所想，做其所做，喜其所喜，惡其所惡。變成他們的一份子，通過不斷的磨合與交互，真正體察到一線的水與火，與他們融為一體，同呼吸共命運。

掌握語言后就需要能夠觀察和發現問題，并且把發現的問題進行分類、提煉。發現其中的共性，以映射在現行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中尋找突破口，根治這些問題。俗話說“人管制度，制度管人”那么作為一名管理者，不是點對點的去解決每一個員工瑣碎的問題，張家長李家短的斷官司，而是要上升到制度層面上。

所以我們要聚焦在基層發現問題，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解決問題。梳理出制度流程中的問題，根據病灶以自己的專業能力為支撐開出藥方，并且予以審定。對于藥方的審定，應該問自己幾個問題：是否治表不治里，解決了根本問題？能否貫徹執行，有效落地？會不會影響到銷售團隊的業務執行？如果真的影響業務執行，孰輕孰重?在審問自己這幾個問題以后，那么我們就會想到要與我們的業務搭檔，也就是業務部門的經理進行溝通，看看站在業務的視角，是不是有需要調整和優化的地方，通過不斷地修正與對標，兼顧多方利益，才能夠輸出一個真正能夠解決業務部門問題的方案。

定位二：業務Leader的好搭檔

說到HRBP與業務Leader的配合，那么有一個絕好的教科影片，那就是《亮劍》，劇中政委趙剛與李云龍的配合真的是默契至極，堪當楷模。他一步步將猛獸般的李云龍從團長雕琢成將軍。筆者在劇中截取了一段對話，背景是李云龍老婆被鬼子抓了，他熱血上頭，不顧上級命令，攻打趙家峪縣城后和趙剛在討論總結：

“趙剛：我的性格謹慎有余，魄力不足。這種性格是有缺陷的！雖說不會惹出大禍，卻也成不了大事！

李云龍：老趙，要是把咱們兩個的性格均勻一下那就能干大事了！

趙剛：可惜這是不可能的,性格這東西很怪，你可以有意識的去調整他。卻無法改變他。我在反思，如果我是獨立團團長，帶成一個遵守紀律的模范團，這樣的團隊不會干出出圈的事！會堅決執行上級命令！這都是沒問題！可遺憾的是這樣的團隊未必是一只強悍的部隊一支嗷嗷叫的部隊一支托不夸打不爛的部隊！

李云龍：那倒是。乖孩子往往沒出息。淘氣的孩子往往能成大事！

趙剛：這才是問題的關鍵。我們現在正在進行一場戰爭，戰爭有自己的法則，我們的第一目標是要打敗敵人，而打敗敵人靠的是勇猛頑強的軍隊！沒有這樣的軍隊，民族對立，國家主權。那都是句空話，你無法想象，一個乖孩子組成的團隊，能和狼一樣兇狠的對手過招

李云龍：老趙你說我們這次打縣城打對了？

趙剛：對！打得好。打出了咱獨立團的威風！就為了這個處分撤職都值！我想我要是在的話會和你一起干的！

李云龍：老趙和你搭檔真對脾氣！你是我這輩子見到最好的政委！

趙剛：說實在的我應該向你學習，培養自己能干大事的性格！我發現一支部隊也是有氣質和性格的而這種氣質和性格是與首任的軍事主官有關！他的性格強悍這支部隊就強悍，就嗷嗷叫！這支部隊就有了靈魂，從此以后這支部隊不管換了多少茬人，他的靈魂仍在。

李云龍：有道理，兵熊熊一個將熊熊一窩，要說魂！只要我在獨立團的兵就嗷嗷叫！遇到敵人就敢拼命。要是我那一天我犧牲了獨立團的戰士也照樣嗷嗷叫。我就不相信他從此就成了棉花包為什么呢？因為我的魂在！ ”

以上這段對話，相信所有和筆者一樣的《亮劍》迷們都不陌生。從趙剛初來獨立團李云龍的不屑與冷漠到說出“你是我這輩子見到最好的政委！”其中必定有趙剛作為政委的一系列布道、施道的過程。俗話說：“會看的看門道，不會看的看熱鬧。”通過影片以及結合HRBP實踐工作的過程中，針對與業務經理的搭檔，提出了以下HRBP的修煉。

1、 謀于陰而成于陽，做幕后推手。

《鬼谷子》一書堪稱古今謀略、詭辯第一書。其中精華數不勝數。在謀篇鬼谷子提出”圣人之道，謀之于陰，成之于陽”這樣的思想精髓完全可以借鑒到HRBP與業務經理的搭檔配合中來。業務部門首領在團隊中的威信光環，是不容替代和挑戰的。因為它直接關系著任務的上傳下達，業務部門的執行力和業務部門的士氣。所以說，業務部門絕對不能出現兩個領導，雙線管理，各自為政，發號施令。更不能面向團隊明確分工：業務經理發號業務指令，HRBP發號團隊指令。要讓團隊接受統一的領導，這樣才能發揮最大的團隊能量，統一思想，提高戰斗力。那么就需要HRBP對自身有恰當的自我認知和定位：做幕后推手，在團隊端通過影響自己的搭檔來影響他的決策。這也是對于HRBP提出的一大挑戰。

影響別人首先自己要有足夠的能量和支撐，業務部門首領又是一個特殊人群，他們大多有自己獨特的氣質，獨立的思考，作為執掌一方的員工首領，多少會有一些傲氣和自滿。那么影響這樣一類人，對于HRBP更是難上加難。不僅要有足夠的專業度，同時要對團隊現狀足夠明晰，而且還要有高超的說服能力和技巧，還要掌握多種溝通反饋的方式�？傊�，做到這一點，需要的不僅僅是技能，更準確的說應該是一種藝術。

2、與業務經理建立暢通、深度的對話機制，善于補位。

不同的視角，對于現象的認知就不同。在日常工作中，業務經理更多地會關注業績結果，從而會忽略員工的成長、關懷以及心理狀態等。那么這個時候我們就應當善于發現和補位，并且將觀察、分析與總結的內容與業務經理進行溝通與反饋。以至于形成一種對話機制，做到定期溝通，一定事物量級、程度級雙方自動啟動溝通。當然做到這些需要長期工作搭檔配合而形成默契。不論是否有這樣的默契，那么對于HRBP來說，應當有意識地營造和建立并且維護這種機制，這是HRBP布道的過程，冰凍三尺非一日之寒，趙剛做到李云龍的高度評價也是日積跬步，滴水穿石而成。

只有建立了暢通、深度、高效的對話機制，那么才能為我們的解決方案落地掃清障礙。沒有得到業務經理認可的任何方案，就算做到極致也不能被稱為好方案，也不會實施出好效果。就好像你做了一桌自己愛吃的北方菜，里面有烤肉奶酪拌面條，端給一個吳越水鄉，從未見過草原牛羊的一位窈窕淑女一樣。只有面向客戶，才能設計出客戶需要的產品。人力資源一定要有客戶服務意識。

3、從動、居下，不與業務經理爭鋒。

早在《易經》中就有乾坤陰陽之說，八卦中乾坤更是代表了天地。乾代表了天，代表著剛勁和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容萬象的厚德，從動于乾，順勢而行。在團隊中，業務經理就好比乾，HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。業務經理要主導形勢，通過自己剛勁的力量來影響這支隊伍不斷前行，保持戰斗力，勢如破竹，一往無前；HRBP則要順勢而為，關注員工的狀態，解決前進中因為制度流程帶來的問題，保障團隊價值觀一致，通過自己的影響力包容和改進落后員工。

老子在《道德經》中有經典的“上善若水”論，因為水善利萬物而不爭，處眾人之所惡；因為水“善居下”，不爭。才稱贊“水”是最接于“道”的表現形式。善于居下，才能引得江河來匯，才能吸引人才來為己所用。HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能擁有群眾基礎，才能真正得到基層的擁護和愛戴。才能真正的了解團隊現狀，整合團隊中的有利資源，進行合理有效的資源配置，組合成一支能打仗、打勝仗的隊伍。不能亂了方位，在團隊中為了凸顯自己的存在感，與業務經理一爭高低。我們要做水，讓團隊在小舟中蕩漾前行，就猶如老子所說“太上，不知有之”最好的布道者，往往不顯山露水，大家只知道一切太平，船在順風順水中前行，而不知水中深淺、暗流、漩渦已經均被一掃而平。所以老子又說“無為而治”，無為不是不作為，而是根本不顯山露水，更不與世爭鋒。一切都在自己的布道中有條不紊的前行。故老子說“夫唯不爭，天下莫與之爭”。

定位三：員工可信賴的民間領袖

任何的團體，都存在兩類組織。正式組織和非正式組織。正式組織是由工作職能或臨時項目成立的組織，目標是協同工作，達成結果；非正式組織是團隊中人員根據個人性情，興趣愛好等自然自發形成的組織。這類組織中氛圍輕松，志同道合相同興趣的人在一起溝通娛樂，以生活為主。非正式組織也成民間組織，也有組織中的領袖，但都不是被任命的，大多都是個人領導力，組織能力強的人擔任。是一種自我呈現。HRBP要下沉到團隊中，做非正式組織的民間領袖。力行正道，懲惡揚善，弘揚公司的價值觀，樹立正確的價值導向。與員工打成一片，在神不知鬼不覺中樹立一直團隊獨有的氣質和井然有序的正氣之風。

1、一身正氣，以德服人。

老子在《道德經》中說：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”作戰打市場貴在于出奇招，帶團隊一定要力行正道。只有正道的價值觀才能帶來團隊的持久發展。揚武抑文，不行教化之術的暴政王朝，均損于二世。自古封建統治者均“內用老莊，外尊儒術”因為老莊道家的精髓在于解決問題，是奇招。在處理軍務、外交等棘手實務時，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，讓人們遵禮守法，提升個人修養。那么映射到一支團隊，對內我們也要教化我們的隊伍服從管理，以組織利益為重，遵守規則，提升自我修養，建立正確的榮辱觀。因為只有人人不逾矩，才能保障高效的協同工作，實現資源的快速配置。才能是一支戰斗力強，能打勝仗的隊伍。HRBP在這只隊伍中，一定要以身作則。樹立崇高的個人品德魅力，做這支隊伍的道德行為標桿，并且在團隊中不斷提升自己的影響力。

2、奉獻精神，以服務的角度切入團隊。

僅靠個人的影響力，達成民間領袖的定位，是遠遠不夠的。那么久需要我們主動出擊，帶著自己的品德光環，主動融入在團隊中。融入最好的方法就是施恩于人，知恩才能拉近距離，才能近距離的教化和影響員工。所以HRBP一定要具備奉獻精神。以服務的角度切入團隊，急員工之所急想員工之所想，在員工需要幫助的時候，第一時間伸出援助之手。主動為大家做好服務工作，毫不吝嗇自己付出的精力。只有這樣做，才能真正的走入員工心中，自下而上的建立員工心目中的領袖形象。

3、弘揚公司價值觀，建立正確的價值導向。

有了自上而下的自我修養，也有了自下而上的群眾基礎。那么就到了HRBP粉墨登場做大事的時候了。做什么大事呢？就是將這支隊伍打造成符合公司價值觀，并且有屬于自己的獨特風格氣質的團隊。懲惡揚善，建立正確的價值導向，增加團隊榮譽感，使人人爭做第一。完成這個目標，有以下三個途徑。首先，要通過各種措施，把潛在的無意識價值取向中符合正確價值導向的內容揭示出來，加以有意識的倡導和弘揚。團隊中有很多行為是沒有明確價值符號的，并且團隊成員也無法對這些無符號的行為進行認知。那么我們就應當快速識別和發掘這些行為，給他們打上符號和標簽，并且進行放大，弘揚和宣傳。其次，上層的行為必須同倡導的價值取向吻合，尤其要防范口號和行為的背離。如果這樣，就會在團隊中形成價值判斷的疑惑，對于正確的價值導向建立是毀滅性的打擊。最后，要讓符合正確價值導向的人實惠。弘揚正氣的奧秘，在于把道義和利益結合起來。不能讓雷鋒吃虧。否則就會弱化我們的價值導向，最終只是空談一場，口號一堆。

定位四：組織中的平衡機

HRBP自己具備了過硬的專業性，同時也與業務經理和業務團隊伙伴做好了分工與協作，那么接下來，HRBP就要發揮其另一閃亮價值，那就是平衡組織內部矛盾。有階級就有矛盾，這是社會客觀運行的規律。在任何一個組織中，由于所處的職級不同，勞動分工不同，工作側重點也就不同，觀察現象的角度也就不同。那么這么多不同的視角發出的不同聲音，就會產生分歧與矛盾。

例如基層員工往往由于個人所掌握和調配的資源有限，僅僅只能看到團隊整體利益的一部分，會將眼前謹小慎微的利益看的很重，從而忽略了團隊大的利益；團隊指揮者和管理者往往掌握和可調配的資源更多，站的更高望的更遠，會均衡更大的團隊利益。那么當這兩種利益發生碰撞時，就產生了矛盾。再比如，業務經理由于統領團隊作戰，受前線團隊士氣的影響，在敵我焦灼的炮火中決策往往會失去理性，沖冠一怒，做出錯誤的決策。這個時候HRBP就要善于補位，權衡團隊綜合利益，在恰當的時間用恰當的方式踩剎車，確保這支隊伍在正確的軌道上運行。

1、不同層級的認知矛盾。

管理者經常會說，管理要符合人性。所以我們不能教條的說“個人利益絕對服從組織利益”完全壓制個人維護利益的行為。在現代信息大爆炸的時代，靠壁壘和愚民政策來教條組織成員顯然是愚蠢的。那么如果出現了這樣的矛盾，我們應該如何應對呢？這就輪到HRBP粉墨登場的時候了，依靠在團隊中穩固扎實的群眾基礎，善于給基層員工剖析問題。在不壓制個人利益的前提下，培養員工的長遠價值觀，通過愿景驅動將組織利益與個人利益相結合。因勢利導，循循善誘，讓員工逐漸認可，支持以組織利益為中心的決策。同時將這些基層民情民怨進行分類匯總，發現共性問題，進行提煉總結反饋給自己的業務搭檔和上層管理者，讓他們也能清晰的聆聽一線員工的聲音。這樣就打通了組織中上傳下達的信息渠道，基層有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解決；上層的策略基層基層能理解，能貫徹，能執行。HRBP在其中是重要的樞紐中心和傳送者。

2、權衡團隊綜合利益，善給業務經理踩剎車。

三國中曹操的謀士荀彧曾說過一句話“善戰者，一往無前，善謀者，瞻前顧后”這也一句道破了團隊中業務經理和HRBP的兩種氣質。業務經理無可厚非一定是善戰者，在團隊中必須身先士卒；那么HRBP就要善于觀察形勢，審時度勢權衡團隊的綜合利益，在業務經理“殺紅眼”的時候善于用恰當的方式踩剎車，確保團隊整體利益不受損。這也是前文引用《亮劍》中趙剛與李云龍對話中趙剛所提到的“謹慎有余，魄力不足”這種氣質雖然說帶出的隊伍聽話，不會違反紀律，但是很難打造堅韌不拔的戰斗力，缺乏力量。那么李云龍的一往無前，奮力拼殺的氣質也是過猶不及，團隊會失去理智，跌入深淵。所以這就體現了HRBP和業務經理在這種氣質和行動上的互補，唯有互補才能干大事，成大事。但是這種互補的高度默契狀態也是很難實現的，畢竟不是所有的團隊都能有一個趙剛和李云龍。那么這也對HRBP的工作能力提出了挑戰。

首先要時刻保持清晰，正確給自己定位，不能跟著業務部門一樣失去理智，業務部門經理還沒沖冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能說你是火上澆油而不是急中生智。其次是要用合理的方式給業務經理踩剎車，不能在團隊中公然發表反對意見，與其爭鋒相對或者辯論。要對客觀形勢進行全面的分析，站在團隊綜合利益的角度闡明利害，讓業務經理頓悟，驟然清醒。最后是要掌握時機，不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析態勢，業務經理不會認同你的想法，太晚了已經成了既定事實，于事無補。所以這就需要HRBP時刻審時度勢，揣情摩意，關注客觀事態的發展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前幾秒，做出正確的判斷，及時行動。

做一個HRBP難，做一個優秀的HRBP更是難上加難。我國大部分企業人力資源管理還在轉型與摸索期，甚至有一部分還停留在傳統的行政事務處理的階段。筆者堅信，現代一批又一批的人力資源從業精英們，憑借著自己過硬的專業度和求實進取的精神，一定能在職業發展的歷史上為這個行業留下烙印，貢獻自己的價值！