然而，理想很豐滿，現實很骨感，曾經令人羨慕的HRBP已經陷入了焦慮——入門難，進階難，精進更是難！是時候重新學習HRBP了！

HRBP在設計時被寄予厚望：HRBP能了解業務，針對業務痛點解決問題，可以驅動業務部門的管理變革，為業務提供前瞻性的人才戰略地圖……

但是，現實卻是——落地之后的HRBP，由于業務部門質疑HRBP的價值，抵觸HRBP介入業務，反對HRBP對業務“指手畫腳”，導致HRBP在融入業務團隊的過程中就阻力重重，如果連融入關都沒有過，更別說參與業務運作和戰略規劃了！

這個時候，已經有很多人已經意識到，打鐵還需自身硬！HRBP應該往一些更精細的領域內深鉆，掌握一套核心技能，但是卻無從下手。

我們也許需要回答兩個問題——

1）什么才是最理想的HRBP的核心技能？

2）要如何才能掌握它？通過哪些途徑和方法可以掌握？

理解何為“核心技能”之前，我們不妨再往下走一小步， 360度無死角認識HRBP！《U型理論》這本書里面，奧托教授指出，我們分析、認識任何一個事物，都可以分成三個層次：

第一是我們看到的事物的結果（the Thing），就像藝術家創作出一幅畫一樣，是其成品，是事物。

對我們來說，“結果”就是我們的HR價值產出、我們了解業務的程度、我們驅動業務的結果呈現、我們制作的前瞻性的人才戰略地圖。

第二，是你觀察這個作家是怎么作畫的，也就是那幅畫是怎么創作出來的，是一個過程（the Process）。

對我們而言，“過程”就是HRBP是怎么了解業務？怎么和業務部門無間配合？怎么和業務部門建立起信任關系？怎么在戰略分析會議上展現自己的專業？

但是，更深層次的觀察實際上就是，在動筆作畫之前，畫家站在一塊“空畫布”前，他身體里面、腦海中到底發生了什么？這些“本源”性的東西，是我們創作的原動力，是影響創作過程和結果的根本因素（the Source）。

跟著U型理論的結果-過程-源頭，一起來解答我們最焦慮的HRBP問題——

 1 

the thing（結果）——成熟的HRBP長什么樣？

國內本土對HRBP實踐最成功的，非阿里政委莫屬。成立之初，創始人馬云和高管班子研究后發現，在人民軍隊從小到大的快速發展中，政委充當著關鍵角色。

就這樣，阿里在一線團隊中派出既懂業務、又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員，亦被稱為“支部建在連上”。

這實際上就是西方學者提出的HR-BP概念的中國版本。但略有不同的是，盡管政委也要理解業務、支持業務，但更為重要的，政委職能偏向于思想工作，確保團隊與公司價值觀的一致，阿里政委不僅要懂業務，推文化、促人才、提效能才是重中之重！

阿里把政委定位為“上得廳堂，下得廚房”。“上得廳堂”——能進行組織診斷，發現真正問題，具備HR專業能力，提出并實施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢說真話敢說丑話。

政委在阿里主要解決懂業務、促人才、推文化、提效能的問題，在工作中扮演著四個重要的角色：

而作為互聯網科技巨頭的騰訊也在2008年，隨著事業群式的組織架構，開始摸索著設立像HRBP這樣的角色，在騰訊總部，開始嘗試把HR派駐到業務部門，開始有了HRBP的雛形。騰訊向谷歌、IBM和華為的人咨詢，逐步建立三支柱模式，希望BP在業務線發揮顧問作用，保證個性需求得到滿足。

如果說阿里政委是文化型的HRBP，那騰訊就是產品型的HRBP。騰訊要求HRBP有強烈的服務意識，騰訊上下對產品文化都是非常認同，核心價值理念就是“一起以用戶價值為歸依”，所以，作為騰訊HRBP，同樣需要強烈的用戶意識和服務意識，做人做事，把員工價值放在第一位，把用戶體驗放在第一位。

騰訊HRBP背后有三個工作理念，第一個理念，HRBP跟業務部門之間建立可信賴的合作關系，而不是傳統上下級關系。第二個理念，HRBP給業務部門提供的是帶解決方案的專業的人力資源服務。第三，人力資源給業務部門提供的產品式的服務，HRBP能夠針對公司不同業務部門和不同的團隊，能夠進行用戶畫像，把解決方案轉化為產品，交付解決方案。

作為世界五百強的華為是中國企業最不容忽視的標桿公司，華為也很早就搭建了三支柱體系，并且已經成型。2006年，華為就已經在研發體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，目的是了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。

華為HRBP的標準配置一般是150-200員工配一個HRBP，具體配置還會考慮項目復雜度和HR資源支撐度，HRBP都是跟業務部門在一起辦公的，和業務部門員工一起工作的。

華為HRBP的slogan是“理解業務，識別痛點，基于痛點交付解決方案”。解決方案并一定是人力資源方案，只要能夠真正解決業務痛點的解決方案都是好方案。 

HRBP在業務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案。華為提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業務部門配備HRBP人員，這些HR懂業務、了解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，就會與業務更好地聯接。

國內的HRBP大致就這幾類，HRBP似乎都有同一個畫像——知人心、懂業務、驅動業務發展，接下來再沿著U型理論的process（過程）階段，來看看這些HRBP是怎么工作的——

 2 

the Process

成熟體系下的HRBP是怎么工作的？

我們都知道程維（滴滴打車CEO）、干嘉偉（原美團餐飲事業部CEO）、呂廣渝（原大眾點評COO）……國內O2O戰場的眾多CXO們，都來自于阿里。從阿里出來單干之后，把阿里的工作方式也帶去了很多互聯網公司。

阿里政委的工作方式也隨之廣為流傳，越來越多的互聯網公司在用阿里政委那一套——

HRBP積極參與業務開會，還陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音。

HRBP還要跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業的動作，去貼近管理層的溝通。員工訪談是隨時隨地的，平時有50-60%的時間在和員工訪談。

甚至連騰訊HRBP在了解業務方面，都跟阿里政委一樣——長時間泡在業務線，一方面平時要通過各種機會，各種會議和培訓、活動跟員工互動，了解業務和產品緊張；其次主動投身到業務工作界面，比如產品從策劃都開發，從測試到上線各個環節都要去刷存在感，再就是閱讀大量行業分析和關注公開的數據報告，了解最新的行業資訊，跟業務部門一樣，第一時間了解終端用戶的行為變化。

阿里的友商京東的HR也被要求參加業務會議，所有重大業務的會議都需要有HRBP參加，這已經是京東管理者的習慣。一開始，是HRBP去爭取了這樣的機會；之后HR參加會議給業務部門提出了相應的建議，所以很多人會覺得有HR在會上才比較踏實。

似乎所有的HRBP最終都殊途同歸，所有的HRBP都是通過快速了解業務、參加業務會議、提高HR專業能力和商業敏感度，跟業務建立信任關系，融入業務。底層邏輯是什么？

 3 

the Source

HRBP工作的原動力是？

為什么會搭建HRBP模式？抽絲剝繭，其實都是因為主要是出于業務需求和組織需求。

阿里希望走102年，但總會有業務經理基于短期業績壓力采取短期的做法，竭澤而漁，難以保證企業的長遠發展。而且，業務線的人只看看季度、年度目標完成情況，而不看一兩年以后的事情，更不會思考系統的文化傳承和干部培養的問題。

阿里創始人馬云一直在想，如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持�？墒�，有沒有這樣的人存在？所以就出現了阿里政委這群人。

華為則是很多業務主管反饋HR和業務是兩張皮，HR盡管很努力，但業務部門總是感覺HR在做“二傳手”，不能站在業務角度去解決問題。人力資源只建在脖子上，一線部門感受不到HR的價值，因此需要“把指導員建到連隊去”。

而當前正在搭建HRBP的很多公司做HRBP模式的初衷也大多是傳統HR已經無法滿足業務的需求時，向外求解學習于是開始搭建BP體系。

我們今天只是通過U型理論的結果—過程—源頭來簡單的了解了國內HRBP的發展，想get更多的HRBP嗎？想知道業務導向的華為HRBP是怎么工作的？騰訊的HRBP又是怎么把產品經理思維融入HRBP工作中去的嗎？

這有一份《HRBP全攻略：從零到一》，教你快速入門，助力你迅速成長，而且物美價廉！

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